Tuesday, 11 August 2015

Реинжиниринг бизнес процессов внутрикорпоративных коммуникаций.

Бизнес процессы внутрикорпоративных коммуникаций относятся к важнейшим, обеспечивающим лояльность сотрудников к компании к ее руководству, эффективность труда сотрудников в команде, закрепление ключевых специалистов и следовательно напрямую минимизируют кадровые риски. Бизнес процессы эти должны регулярно проверяться на актуальность, что в первую очередь должно обеспечивать их соответствие этапу эволюции компании, при этом различают этапы создания, роста и  этап стабильной работы.
На этапе создания компании все знают друг друга и практически работают в команде, не испытывая  проблем с коммуникациями. 
На этапе роста компании увеличивается количество сотрудников и подразделений, появляется необходимость принудительного развития коммуникаций между подразделениями. 
На этапе стабильности организации нередко возникают удаленные структурные подразделения, сотрудники которых практически не встречаются лично. Возникает необходимость проводить целый комплекс мероприятий:

-Разработка внутрикорпоративных информационных источников:
Высокоэффективны и недороги электронные методы распространения информации,  рассылки по электронной почте дойдут до адресатов в соответствии с уровнем их компетенции практически мгновенно, внутрикорпоративный бюллетень при его регулярном прочтении формирует у сотрудников компании ощущение информированности и сопричастности к успехам, корпоративный портал позволяет удержать информацию внутреннего пользования от внимания конкурентов, корпоративные блоги позволяют удаленным друг от друга сотрудникам обмениваться мнениями, онлайн-мероприятия позволяют эффективно общаться на расстоянии в режиме реального времени. Корпоративные СМИ повышают имидж компании в глазах сотрудников и ключевых партнеров, газеты, журналы, передачи корпоративного радио, информационные стенды являются высоко эффективными каналами коммуникации топ менеджмента и рядовых сотрудников компании и позволяют наладить обратную связь по вертикали. Организационные мероприятия- собрания, совещания, встречи сотрудников с руководством при регулярном проведении позволяют руководству компании заручиться доверием сотрудников и пониманием при принятии непопулярных решений. Специальные источники информирования сотрудников позволяют разъяснить задачи и цели событий  корпоративной жизни, в память о ярких успехах можно снять корпоративный  фильм, для повышения информированности о предстоящих мероприятиях и вовлечения в их реализацию широкого круга сотрудников выпускают информационные листовки, буклеты и плакаты.

- Внедрение ERP (CRM) - системы.
Внедрение корпоративной информационной системы позволяет автоматизировать контроль выполнения процессов учета и управления, и позволяют эффективно выполнять бизнес процессы взаимоотношениями с клиентами, управления персоналом, управления поставками, финансового, управленческого, бухгалтерского учета, контроля качества, электронного документооборота. Разрозненные компьютерные системы управления интегрируются в единую унифицированную компьютерную систему, которая работает с одной информационной базой. Для успешного внедрения и эффективного использования системы CRM в компании должен быть внедрен процессный подход, бизнес процессы должны быть актуальны и оптимизированы, вплоть до проведения их реинжиниринга. Сотрудники компании получают доступ к секциям в соответствии с уровнем своей компетенции, подразделения компании (включая удаленные) могут легко и быстро обмениваться сведениями. EPR (CRM) система  автоматизирует контроль исполнения  бизнес-процессов и обеспечивает информационную безопасность компании благодаря обеспечению доступа доступа к служебной информации только сотрудников компании и только к необходимым им для работы объемам информации.

-Создание интранет портала. 
Практически все крупные, особенно международные компании имеют внутрикорпоративную сеть интранет, которая является современным средством налаживания внутренних коммуникаций. Внутрикорпоративная сеть обычно содержит различные разделы, электронные доски объявлений, фотографии, видео- и аудио-материалы, анкеты, тесты, электронные журналы, форумы, К ней имеют доступ только сотрудники компании, что обеспечивает возможность размещения конфиденциальной информации, он помогает решить многие коммуникационные задачи. наиболее доступный метод внутренних электронных коммуникаций это рассылка новостей.  Для рассылок используют базу данных сотрудников (с электронными адресами), рассылка производится адресно, в соответствии с целесообразностью информирования. Например, все кроме именинника обсуждают что и как ему подарить. 

-Развитие корпоративных периодических изданий.
Красивый корпоративный журнал в приемной у ключевого клиента просматривается многими его партнерами и эффективен для привлечения новых клиентов, лучшее признание заслуг сотрудника перед компанией- статья с фотографиями на рабочем месте и с коллегами.

-Создание корпоративной базы знаний:
Компании накапливают полезную для сотрудников информацию, которая должна быть доступна в электронном виде, эффективно создание электронной библиотеки, в которой обязательно должен быть раздел с программами дистанционного обучения сотрудников и самопроверки профессионального уровня, должна быть размещена информация о бизнес кейсах компании и конкурентов,профессиональные форумы и заметки специалистов компании в плане обмена опытом, информация о программах наставничества, проведении кружков по обмену опытом, семинаров качества , информации о днях открытых дверей, стажировках в компании, днях карьеры в вузах, отзывах преподавателей и студентов, на страницах электронной библиотеки должны храниться и быть доступны материалы обратной связи сотрудников и руководства компании.

-Формирование корпоративной культуры.
Корпоративная культура определяет отношение сотрудников к корпоративным ценностям и в конечном итоге устойчивость компании в сложные периоды развития компании. Формирование корпоративной культуры производится посредством пропаганды необходимости уважения корпоративных ценностей и понимания миссии, философии, стратегических целей компании, методов их достижения. Корпоративная информации размещается в доступных для сотрудников местах, пропагандируется использование корпоративного сленга, спецодежда и сувениры снабжаются корпоративной символикой и имеют корпоративные цвета. Привлекаются все сотрудники компании к проведению общих мероприятий, информация о которых заранее распространяется и дублируется. 

-Проведение внутренних PR-кампаний,
Формирование положительного имиджа компании в глазах ее сотрудников и их лояльности к компании производится посредством информирования сотрудников о значимых событиях, происходящих в организации: кадровых перестановках, открывающихся вакансиях, достижении целей и стратегических задачах, о достижениях и наградах сотрудников. Распространяются сведения о новых продуктах, акциях и специальных программах, корпоративных мероприятиях, конкурсах.  Информация о положительных отзывах в СМИ, полученных сертификатах качества благоприятно действуют на командный дух в коллективе и позволяет сотрудникам почувствовать себя единой командой, нацеленной на достижение общего результата, испытать  чувство гордости за компанию и ее продукцию. 

Monday, 10 August 2015

Реинжиниринг кадровых бизнес процессов.

 Одним из условий динамичного развития компании является профилактика рисков возникновения кадровых проблем, мировой опыт успешных компаний указывает на необходимость ежемесячного анализа выполнения планов найма и сокращений, систематизации и обработки данных о причинах увольнения сотрудников, особенно ключевых специалистов. Отсутствие актуальных данных о состоянии процессов найма и сокращения не позволяет руководству обоснованно планировать численность и состав сотрудников.
Следует использовать опыт успешных компаний, в которых кадровая деятельность компании смоделирована описанием соответствующих бизнес процессов и применяется автоматизированная система контроля за исполнением процессов, например система CRM, что позволяет ежемесячно анализировать кадровую ситуацию, выполнение планов найма и сокращений.
Это позволит повысить производительность труда за счет оптимизации состава сотрудников, гибко и рационально планировать численность сотрудников  во время колебаний рынка, использовать мягкие формы сокращения численности персонала. В результате будет уменьшена вероятность проявления недовольства и будет повышен имидж компании как работодателя, укрепится лояльность сотрудников.  Одновременно необходимо оценивать риски возникновения кадровых проблем и их последствий для деятельности компании.
  Анализировать риски можно следующим образом:
  1. необходимо структурировать сотрудников по степени значимости для успешной деятельности компании, определить потенциальные зоны риска - ключевых сотрудников, которые могут перейти на работу к конкурентам  или просто уйти
  2. количественно оценить вероятность ухода ключевых специалистов;
  3. определить влияние ухода специалиста на успешность деятельности компании;
  4. определить возможность, сроки и затраты по замене ушедшего сотрудника.
Результаты оценки необходимо регулярно пополнять за счет использования материалов собеседований, опросов и анализа жалоб со стороны сотрудников, хранить и обрабатывать с помощью автоматизированной системы (CRM) и  использовать при ранжировании проблемности удержания ключевых специалистов.

Анализ состояния лояльности ключевых специалистов может показать, какие необходимо принять меры для их сохранения и закрепления.
При этом очень важен анализ причин ухода, как процесс оценки этого риска, результат анализа дает конкретную информацию о необходимости проведения профилактических мероприятий. 
Некоторую информацию о причинах увольнений и, следовательно, о мерах, которые могут быть приняты для того, чтобы их предотвратить, дают собеседования с увольняющимися, но эти сведения ненадежны. Большего доверия с точки зрения выявления причин недовольства заслуживает анализ отношения или мнений, на основании которого должны строиться планы удержания работников приниматься меры по профилактике проявлений недостатка лояльности и неудовольствия со стороны сотрудников.
При анализе кадровых рисков и общей оценке причин ухода работников необходимо внедрить процессный подход, описать кадровые бизнес процессы, оптимизировать их в соответствии с потребностями компании вплоть до проведения реинжиниринга. После утверждения новой модели деятельности компании в области кадров разработать план коррекции и начать его немедленное выполнение.

При реинжиниринге кадровых бизнес процессов необходимо обеспечить их соответствие приведенным ниже типовым критериям.

Система оплаты должна быть оптимизирована с учетом рыночного уровня. Несправедливые и устаревшие методики оценки выполнения работы должны быть отменены. Новая усовершенствованная модель оплаты труда должна пройти открытое обсуждение и признание справедливой, зависящей от обстоятельств.
Индивидуальный учет разнообразных пожеланий и навыков сотрудников , понимание ими значительности решаемых  задач, 
независимость от мелочной опеки сверху, самоконтроль над своей работой и налаженная обратная связь с руководством должны быть максимальны, и обеспечивать возможности роста и обучения. Работа должна быть настроена на нужды конкретного работника.
Амбициозные проекты  развивают вовлеченность в работу и способствуют закреплению в компании ключевых специалистов, желающих быть на виду и верящих в собственные силы и не ассоциирующих себя в первую очередь с компанией, а скорее готовых идентифицировать себя с ведущей и критической для успешной реализации проекта ролью лидера.
Поощрение желания и предоставление возможности обучения новым навыкам для карьерного роста.
Справедливость процедур отбора кандидатов на повышение  и их продвижения по службе, что минимизирует текучесть кадров, обусловленную неправильными несправедливостью и отсутствием прозрачности в принятии решений в сферах отбора и продвижения.
Поддержка и сопровождение вновь принятых сотрудников снижает потери среди работников, которые не смогли адаптироваться к специфическим условиям в новой компании. оказание профессиональной подготовки и поддержки очень важно для  поступивших  на работу.
Улучшения баланса между работой и личной жизнью должна обеспечиваться специальной кадровой политикой, направленной на повышение удовлетворенности сотрудниками  своим текущим трудоустройством.
Благоприятная психологическая обстановка на рабочих местах способствует увеличению эффективности труда сотрудников компании, необходимо устранять возможности возникновения стрессовых и конфликтных ситуаций.
Использование организаторских способностей  сотрудников компании следует развивать, отбирать, инструктировать и обучать менеджеров и руководителей команд  в соответствии с их организаторскими способностями и возможности усовершенствовать рабочие места и внести позитивный вклад в усовершенствование условий труда.


Оптимизированные таким образом кадровые бизнес процессы при реализации прозрачной и одинаковой для всех кадровой политики удержат работников от ухода, но сохраняется вероятность риска получения ключевыми сотрудниками достаточно привлекательных предложений от других организаций, текучесть кадров на уровне пяти процентов в мировой практике считается нормальным явлением, должна моделироваться соответствующим бизнес процессом, предусматривающим постоянную работу по подбору кандидатов на занятие освободившихся вакансий.

Thursday, 6 August 2015

Внедрение CRM- один ответ на три вопроса о продажах.

1.Предположим, что в  компании имеется проблема с составлением, утверждением и корректировкой в зависимости от изменения внешних обстоятельств плана продаж, без которого невозможно ориентироваться на привлечение новых и удержание старых постоянных клиентов, сбалансировать бюджет компании с предполагаемым объемом продаж, определить краткосрочную перспективу развития компании. Для нормального функционирования компании следует реалистично и правильно составить план продаж, при этом учесть макроэкономические и политические тенденции, ситуацию на рынке, также проанализировать данные отдела продаж за последние три года на предмет определения доли постоянных клиентов и эффективности отдельных сотрудников отдела продаж.В этом может помочь применение автоматизированной системы , например системы CRM, которая позволит использовать одинаковые, достоверные и актуальные на момент запроса данные всеми участниками подготовки, обсуждения плана продаж и принятия решения по его утверждению. Следует также привлечь сотрудников отдела продаж к составлению плана продаж, что сделает его более обоснованным и привнесет элемент совместной ответственности за его выполнение. Однако выполнение плана продаж- это ответственность не только отдела продаж, к обсуждению плана продаж следует привлечь руководителей всех отделов и служб компании, что консолидирует усилия всей компании по его выполнению и укрепит положение компании на рынке.
2. Предположим, что в компании не применяется наиболее эффективная в настоящее время система организации оплаты труда и стимулирования выполнения менеджерами плана продаж, при которой вознаграждение составляется из трех частей, первая из которых фиксированная и составляет примерно 60 процентов от общей суммы вознаграждения при стопроцентном выполнении плана, вторая часть составляет 30 процентов и зависит от выполнения плана командой менеджеров (отделом), третья часть составляет 10 процентов и зависит от индивидуальных показателей менеджеров по продажам. Существует два способа организации труда менеджеров по продажам: иногда это индивидуальные амбициозные эффективные сотрудники, которые не работают в команде и чаще это все-таки команда менеджеров. Следует учесть положительный мировой и отечественный опыт организации и оплаты труда команды менеджеров по продажам и реализовать прозрачную и формализованную возможность получения ими вознаграждения при выполнении или перевыполнении индивидуальных планов продаж. При составлении индивидуальных планов продаж и определения их выполнения полезно использовать автоматизированную систему, например CRM систему, в которую должны ежедневно заноситься и сохраняться достоверные данные об активности менеджеров по продажам, позволяя их статистически обрабатывать и строить реалистичные прогнозы по объемам продаж компании, что повысит устойчивость компании на рынке.
3. Предположим, что в компании не проводится ежемесячный анализ выполнения планов продаж, что не позволяет корректировать последующие месячные, квартальные и годовые планы продаж, от которых зависят другие важные бюджеты и планы компании, следовательно планирование в компании возможно не ведется достаточно гибко и объективно, с учетом реальных условий рынка и возникновения форсмажорных обстоятельств. Это может ухудшить достоверность прогнозов и обоснованность принимаемых управленческих решений, привести к издержкам и потере положения на рынке. Мировые практики накопленного опыта рекомендуют более активно использовать такой инструмент корпоративного планирования, как корректировка на основании объективных данных месячных, квартальных и годовых планов продаж как в сторону уменьшения объема продаж. так и в сторону его увеличения. Применение автоматизированной системы (системы CRM) позволит аргументированно доказать обоснованность корректировок, проводимых не с целью доказательства ошибок планирования на текущий период или недостаточной активности команды менеджеров по продажам, а в первую очередь для создания реалистичной модели текущей ситуации и перспектив ее развития, что позволит топ-менеджменту компании принимать более обоснованные управленческие решения, повысить эффективность процессов управления и бизнеса всей компании.

Wednesday, 5 August 2015

Отдел маркетинга: работа на результат.

Нередко в организациях за разговорами о маркетинговых "инициативах" и "коммуникациях" теряется смысл маркетинговых действий- создание у достаточного количества потенциальных покупателей желания купить Ваш товар. При этом качественный результат работы отдела маркетинга заключается именно в определении целевой аудитории и ее рыночного потенциала. Готовность целевой аудитории определяется по параметрам сформированного интереса именно к Вашему товару, готовности купить именно Ваш товар и самое главное купить именно Ваш товар сейчас.
Только наличие потока клиентов, заинтересованных в немедленном приобретении именно Вашего товара может служить критерием эффективности и результативности работы отдела маркетинга.
Воздействие на спрос клиентов в рамках целевой аудитории является залогом успеха. Как собственно и само определение целевой аудитории. Маркетинг становится важнейшим звеном в системе повышения конкурентоспособности компании и обеспечения ее устойчивости на рынке.
Есть устойчивость компании на рынке- Есть результат работы маркетологов компании.
Необходимыми элементами успешной маркетинговой деятельности являются приоритетное внимание к инновациям в сфере исследования рынка и моделирования его развития, планирование с помощью средств автоматизации процессов прогнозирования и принятия решения, гибкое реагирование на изменения рынка и политики конкурентов, сегментация рынка в плане выделения целевой аудитории, знание производственно-сбытовых возможностей компании, знание рынка.
При этом не просто изучение рынка, а активное на него влияние, формирование у целевой аудитории потребности в именно Вашем товаре и стимулировании сбыта. Изучение потребителя и изучение сбыта отделами клиентского сервиса и продаж перекликается с методами действия маркетологов, при естественном протекании процесса перехода неквалифицированного лида в продажу и далее в клиента для удержания при применении процессного подхода приводит к формированию процессной сквозной команды. состоящей из сотрудников вышеперечисленных отделов. Дальнейшая интеграция процессов производства в бизнес процессы команды приводит к долгожданному результату: производится  то, что будет продаваться, а не продается то, что производится. Роль деятельности отдела маркетинга при оптимизации (реинжиниринге) бизнес процессов компании возрастает, но она все более интегрируется с деятельностью смежных отделов продаж и клиентского сервиса. Возникает очень важная обратная связь между бизнес процессами производства и маркетинга в плане обеспечения высокой востребованности на рынке выпускаемой продукции и соответственно ликвидности товара на складе. Когда товар идет со склада готовой продукции в очередь-это наивысшая награда маркетологам за их вклад в успех компании.


Tuesday, 4 August 2015

Оценка деятельности службы маркетинга.

У нас уже есть публикация на тему оценки деятельности службы маркетинга в том случае, если процессный подход уже внедрен, бизнес процессы описаны и актуальны, система CRM как инструмент управления уже внедряется.
Мы рассказали как рассчитать и внедрить ключевые показатели эффективности  (CKPI-так они называются при внедрении CRM системы и числом их не более десяти) работы службы маркетинга с учетом обеспечения оптимального баланса входящего и исходящего маркетингов.
Поступило много писем, что делать тем, кому еще рано говорить о внедрении CRM, но коммерческая деятельность ведется, есть служба маркетинга и к ней возникают вопросы. 
Нет проблем. Начинать оценивать и улучшать эффективность бизнеса никогда не поздно и не рано.

1, Начнем с анализа телефонных звонков. Предположим есть складик в аренде и товар. Ведется реклама, Рядом со складом есть комната, в ней стол, телефон и сотрудник. Милая сердцу картина из восьмидесятых годов прошлого века. Положите на стол лист бумаги и пусть после телефонных звонков там будет накапливаться информация. Информацию можно с определенной периодичностью заносить в журнал и анализировать. Размер компании не влияет на возможность иметь рядом с телефоном компьютер и в этом компьютере некую систему автоматизации работы с клиентами, она даже может называться как CRM система, таковою не являясь до внедрения в компании процессного подхода и описания бизнес процессов. Это может быть даже простая электронная таблица. Что может показать анализ телефонных звонков:
- Если Вы даете рекламу в газету, а процент позвонивших после прочтения рекламы в газете невелик, составляет 2-5 процентов, то рекламу этой газете можно сворачивать.
- Если по рекламе в газете позвонило 25-30 процентов потенциальных клиентов, но практически ничего не купили- необходимо проанализировать на что рассчитывали звонившие и дать больше информации, недостаток которой вызвал такой порожняк. Далее два варианта: задача сведется к предыдущей и звонить вообще перестанут или определится другая группа потенциальных покупателей и более продуктивным будет давать рекламу в другую газету.
Вопросы надо тщательно продумать, более трех не задавайте, отвечать не будут, положат трубку. Постарайтесь определить что именно хотели приобрести звонившие и насколько это соответствует Вашему товару. Возможно ли найти группу покупателей именно на Ваш товар.

2. Предположим, что организация значительно крупнее, чем в первом случае и наблюдается  ощутимый поток потенциальных покупателей, которые при первом контакте ничего не покупают. Мировая практика подсказывает, что эффективным решением данной проблемы является внедрение процессного подхода и создания сквозной процессной команды Маркетинг-Продажи-Сервис клиента. После описания сквозного бизнес процесса и его оптимизации следует обратить особое внимание входящему маркетингу и добиться, чтобы реально существовала положительная обратная связь между высокой удовлетворенностью клиентов и привлечением новых клиентов в результате естественного  распространения положительных отзывов. Готовность старого клиента совершить повторно покупку есть наиболее эффективный метод привлечения новых клиентов, особенно если старому клиенту предоставить возможность радостью от предстоящей повторной покупки поделиться с окружающими. Процесс должен быть однозначно непрерывным и циклическим. Административная граница между структурными подразделениями маркетинга и продаж
должна быть ликвидирована на пути потенциального покупателя от квалифицированного лида к совершению покупки, что раньше считалось прерогативой отдела продаж. Все должно быть в системе CRM, все ключевые клиенты должны иметь выход на клиентский портал. Если этого в Вашей организации еще нет- сами соответственно оценивайте эффективность организации работы Вашей маркетинговой службы.

3. Проверьте деятельность Вашей службы маркетинга на предмет не гонят ли они порожняк.
Некоторое время имитация маркетинговой и продажной активности может создавать иллюзию бурной деятельности. о так называемых "Зонах комфорта" мы тоже уже статьи публиковали.
Распространенное явление. В какой то мере это и приглашение посетить организованный Вашей компанией тематический семинар с бесплатным буфетом и после обеда все свободны. Многочисленные посетители радостно разбегутся после обеда по своим делам распихивая по урнам раздаточные материалы. Если отсутствует составляющая входного маркетинга, если не определена реально группа потенциальных покупателей и не ведется работа по распространению полезной для них информации, не являющейся рекламой, но косвенно указывающей на выгоду от приобретения именно Вашего товара- то это не маркетинг.