Monday, 13 July 2015

Опытная эксплуатация новых бизнес процессов при их внедрении.

По сути своей реинжиниринг бизнес процессов предприятия- это внесение радикальных изменений в социально-экономическую систему, что может повлечь кроме предсказуемой реакции еще и множество мелких непредсказуемых последствий. Во время опытной эксплуатации необходим постоянный мониторинг ситуации, нежелательные реакции должны выявляться и анализироваться, если анализ показывает, что причины кроются в недоработках модели "как надо", модель должна оперативно дорабатываться.
Выделяют три фазы внедрения новых бизнес процессов после их реинжининринга: лабораторную, пилотную и фазу тиражирования.
Лабораторная фаза начинается с момента подписания приказа по клиентской компании об окончании этапа реинжиниринга, утверждения регламента нового бизнес процесса и формирования рабочей команды по внедрению.
Первоначально вместо прототипа бизнес процесса используется его модель. Рабочая группа изучает регламент нового бизнес процесса, распределяет между собой основные роли, имитирует действия процессной команды. Для имитации сложных бизнес процессов может использоваться компьютерное моделирование. Выполняется анализ, определяются временные разрывы и затруднения (бутылочные горла). При необходимости вносятся изменения в модель "к надо".
Пилотная фаза внедрения реально производится при замещении наиболее значимых процессов более эффективными, полученными в результате реинжиниринга. Во время пилотной стадии наблюдается совместная деятельность процессной команды и команды внедрения. Члены команды внедрения становятся тренерами для процессной команды, раздают роли, проводят мониторинг исполнения бизнес процессов.
На третьем этапе внедрения новых бизнес процессов, который называют фазой тиражирования роль процессной команды возрастает. Количество участников новых бизнес процессов растет. Растет из квалификация и опыт работы в новых условиях. К сожалению практика показывает, что растет и сопротивление со стороны некоторых групп сотрудников проводимым изменениям, основными причинами являются:
-отсутствие у сотрудников клиентской компании доверия и уважения к сторонним консультантам
-сотрудники не желают, чтобы их деятельность стала прозрачной
-руководители подразделений не хотят брать "не выгодные" функции в подразделения.
-боязнь нарушения устоявшегося порядка
-ощущение приближения этапа сокращений, пересмотра норм и расценок, предчувствие потерь
-отсутствие у рядовых сотрудников понимания необходимости перемен.
Стратегический план по противодействию неизбежному сопротивлению включает в себя следующие виды воздействия:
-принуждение
-грамотная и понятная формализация, доведенная до рядовых сотрудников
-индивидуальный подход к каждому участнику бизнес процесса
-мотивация
-информирование сотрудников и вовлечение их в обсуждения
"Лучшие практики" дают ответ н вопрос о численности сотрудников, которые будут обслуживать бизнес процессы после внедрения. Численность сотрудников, поддерживающих систему процессного управления должна быть пропорциональна количеству должностей инженерно-технического и управленческого персонала предприятия, в соотношении 0,5-1,0 процент.

No comments:

Post a Comment