Wednesday, 24 June 2015

Перемены в поведении сотрудников при проведении реинжиниринга в компании.

Проведение реинжиниринга в компании влечет за собой изменение корпоративной культуры. От сотрудников требуется уверенность, что их работа соответствует требованиям клиентов, а не руководителей. Уверенность эта подкрепляется ежедневной практикой начисления заработной платы в виде выплаты регулярной суммы по контракту и годового бонуса, интегрально отражающего вклад сотрудника в привлечение, удержание и удовлетворение потребностей клиентов.
Какой бы ни было система оплаты в компании она устанавливает перед сотрудниками соответствующую систему показателей и ценностей.
Традиционным являлся подход, когда более положительно оценивалась деятельность сотрудников, которые хорошо показали себя на работе в прошлом, поддаются постоянному контролю и не стремятся разрушить иерархию вокруг.
При этом типичный сотрудник оценил бы свою систему ценностей так:
-Начальник платит зарплату, он и должен быть мной доволен.
-Белка в колесе с дороги не собьется, голову не поднимать, поднимать поменьше волн.
-Больше докладов наверх и я буду больше заметен и значителен.
-Завтра все будет без изменений.
Это не монолог сотрудника из фильма типа "Служебный роман", это результат влияния в мировом масштабе на сознание сотрудников компаний порочной практики подмены усилий всех сотрудников компании по укреплению позиции на рынке фрагментированными интересами отдельных сотрудников или их групп.
Реинжиниринг в компании, неотделимый от внедрения CRM как инструмента управления и разворота корпоративного мышления в сторону удовлетворения потребностей клиентов приводит к переосмыслению ценностей сотрудниками:
-Зарплату платят из денег клиентов, клиенты платят если их потребности удовлетворены.
-Каждый вид работы в компании необходим и уважаем, мой труд заметен и полезен для компании.
-Мелькать на глазах у начальства не самоцель, меня и так знают и ценят за мою работу.
-Я должен решить проблему, а не перекладывать ее на других.
-Я член команды и мы выиграем только вместе.
-Постоянно происходят изменения на рынке и в компании, надо учится, быть готовым к переменам.
Роль непосредственных руководителей, как администраторов ослабевает, руководители больше востребованы как тренеры кросс-функциональных команд. Те руководители, которые не смогут переключиться с ролей по мониторингу, контролю и  администрированию выполнения работы по мере ее продвижения от одного исполнителя к следующему на роли тренеров команд, способных самостоятельно решать вопросы в пределах своей компетенции будут испытывать при проведении реинжиниринга трудности, поскольку им надо будет устраниться от привычного круга обязанностей. Тренер на поле обычно не играет, играет в
критический момент капитан команды, но не тренер. Вот такое объяснение примером.
Самим же работникам предоставляется больше права внутри процессной команды способствовать назначению или противодействовать до принятия решения о назначении занятия должности "капитана команды" конкретным сотрудником.
Подведем итог: реинжиниринг бизнес процессов изменяет систему оплаты труда сотрудников компании в соответствии с новой системой критериев оценки труда и ценностей.
Отменяются привычные ежегодные повышения заработной платы. Мне очевидно станется только вспоминать то время, когда каждый год производилась прибавка к часовой ставке бакса полтора.После реинжиниринга оплата производится по вкладу. Вклад определяется интегрально в конце года. Практика ежемесячного исчисления различных показателей  индивидуального вклада сотрудников при из ненормированном рабочем дне порождает появление штатных единиц для сотрудников не занятых на основном производстве и себя изжила. Основной вред этой практики заключался в том, что оплата не стимулировала усилия сотрудников на достижение целей компании, ориентированных на удовлетворение запросов клиентов. Соответственно, пока новые правила оценки труда и его оплаты по результату не будут разработаны, не станут прозрачными и понятными сотрудникам и не вступят в силу- все усилия по реинжинирингу деятельности компании будут безуспешными. Перемены в системе ценностей- важная составляющая реинжиниринга.
Одновременно снижается ценность организационной структуры компании как принципа ее организации. Повышается эффективность труда руководства. Один руководитель может эффективно руководить в традиционном понимании семью подчиненными, а вот быть в качестве (играющего) тренера он может уже у команды из 30 участников. При этом игрок команды на много производительнее напрямую подчиненного сотрудника.


No comments:

Post a Comment