Sunday, 28 June 2015

Возрастание роли информационных технологий при реинжиниринге компании.

Распространен ошибочный подход к применению информационных технологий в компаниях, которые планируют произвести реинжиниринг своих бизнес процессов, вызванный традицией оценивать все технологические решения с позиций своих традиционных процессов. В частности бытует иллюзорная уверенность, что любую проблему можно решить "забросав" компьютерами, т.е. количественное насыщение компьютерным оборудованием решает проблему. 
При реинжиниринге компании требуется особый "индуктивный" подход к применению компьютерных технологий. Любое имеющееся новое компьютерное решение проверяется на предмет его применимости до начала выполнения реинжиниринга, однако, точный объем и перечень работ до завершения реинжиниринга не известен. Так если владельцы бизнеса на этапе создания нового продукта заинтересованы в более раннем окончании проектирования, то при стабильной продолжительности этапа проектирования может быть привлекательным использование программного обеспечения, которое позволяет начать проектирование раньше. 
При этом остальные полезные качества могут остаться не замеченными. Так при изобретении  радио рассматривалось его использование как беспроводного телеграфа между двумя абонентами. Широковещательные качества открылись пользователям позднее. Возможности копировальных аппаратов первоначально трактовались как замещение использования копировальной бумаги. Когда стало понятно, что аппарат может сделать тридцать и более копий возникла необходимость в распространении служебной информации, которую без возможности изготовить быстро такое количество копий никто и не предвидел
.
Индуктивный подход к оценке применимости информационных технологий ценен тем, что сперва изучается какое устоявшееся годами представление или стандарт можно разрушить, а потом оценивается, какие преимущества для бизнеса это может принести.

В этом и заключается пробивная сила новых технологий, они ломают устоявшиеся представления, как вести бизнес, а это впоследствии дает конкурентные преимущества.
Яркий пример революционных последствий применения информационных технологий-возможность децентрализации компании. Телеконференции и даже возможность принимать в них участие находясь в дороге, электронная почта и факсимильная связь дали неожидаемые преимущества перед возможностями ведения бизнеса во времена обмена информации с помощью курьера или почты.
Разрушено также представление о предпочтительности личного контакта покупателя и продавца. Более эффективные формы обмена информацией и стимулирования к принятию решений предложил технический прогресс. Эффективные интерактивные презентации, во время которых клиент может в любой момент приостановить программу для срочных дел, затем продолжить, и еще не приняв окончательное решение о покупке незаметно для себя начать просматривать характеристики уже Ваших товаров  и получать сравнительную информацию.
Периодический пересмотр планов превратился в их непрерывное повышение актуальности.
Изобретение  штрих- кодов и вторая жизнь процессора Z80 в портативных устройствах по их считыванию открыли возможность вести управление складским хозяйством и логистическими процессами в режиме реального времени удаленно.
Понятно, что перечисленные примеры из недавнего прошлого в ближайшее время пополнятся неожиданными сейчас примерами. Соответственно будут разрушены некоторые традиционные методы ведения бизнеса.
Иметь в руках новое техническое решение и искать ему применение так же полезно для развития бизнеса, как и развитие новых продуктов и маркетинговые исследования. С одной стороны часто попытки модифицировать новое техническое решение под потребности компании приводит к созданию новой концепции, на рынке еще не доступной. С другой стороны требуется время, чтобы новая информационная технология была воспринята, произошло внедрение и был накоплен опыт успешного применения. Риск применения новых решений без длительного опыта их использования может привести к задержке с внедрением и как результат к опозданию, конкуренты опередят.
Главная опасность здесь кроется в том, что современные информационные технологии из двигателя прогресса и реинжиниринга могут превратиться в ограниченно эффективное средство автоматизации устаревших и не эффективных бизнес процессов. Так некоторые компании терпят неудачу при внедрении CRM приобретая и устанавливая на свои компьютеры  CRM программное обеспечение не проведя внедрение процессного подхода, не описав и не оптимизировав бизнес процессы.
CRM и другие информационные технологии широко представлены на рынке. Наблюдается противоречие. С одной стороны есть тенденция приобретать новейшие разработки, с другой стороны давно замечено, что намного выгоднее быть в общей массе и не быть среди отстающих, чем  быть впереди всех и не быть в общей массе. Жизненный цикл у продуктов информационной и компьютерной сферы деятельности невелик, выждав год- два можно сберечь деньги и воспользоваться чужим опытом. За это время можно успеть внедрить процессный подход, описать и оптимизировать бизнес процессы, выработать и внедрить элементы корпоративного планирования, т.е. подготовиться к внедрению CRM системы, которая за это время подешевеет или получит значительное развитие.
Рационально в таком случае наладить сотрудничество с консалтинговой компанией, которая не только внедряет процессный подход, проводит оптимизацию или реинжиниринг бизнес процессов, но и является поставщиком CRM программного обеспечения, желательно собственной разработки ( например ООО"Протобэйз Лабораториз" www.ptotobase.ru).
Это позволит провести подготовительные мероприятия для внедрения CRM системы,  приобрести CRM систему актуальной на момент приобретения версии адаптированную под нужды заказчика, иметь возможность одновременно при последующем договорном обслуживании поддерживать бизнес процессы в актуальном состоянии при изменениях на рынке или в деятельности компании и модернизировать саму CRM систему.

Wednesday, 24 June 2015

Перемены в поведении сотрудников при проведении реинжиниринга в компании.

Проведение реинжиниринга в компании влечет за собой изменение корпоративной культуры. От сотрудников требуется уверенность, что их работа соответствует требованиям клиентов, а не руководителей. Уверенность эта подкрепляется ежедневной практикой начисления заработной платы в виде выплаты регулярной суммы по контракту и годового бонуса, интегрально отражающего вклад сотрудника в привлечение, удержание и удовлетворение потребностей клиентов.
Какой бы ни было система оплаты в компании она устанавливает перед сотрудниками соответствующую систему показателей и ценностей.
Традиционным являлся подход, когда более положительно оценивалась деятельность сотрудников, которые хорошо показали себя на работе в прошлом, поддаются постоянному контролю и не стремятся разрушить иерархию вокруг.
При этом типичный сотрудник оценил бы свою систему ценностей так:
-Начальник платит зарплату, он и должен быть мной доволен.
-Белка в колесе с дороги не собьется, голову не поднимать, поднимать поменьше волн.
-Больше докладов наверх и я буду больше заметен и значителен.
-Завтра все будет без изменений.
Это не монолог сотрудника из фильма типа "Служебный роман", это результат влияния в мировом масштабе на сознание сотрудников компаний порочной практики подмены усилий всех сотрудников компании по укреплению позиции на рынке фрагментированными интересами отдельных сотрудников или их групп.
Реинжиниринг в компании, неотделимый от внедрения CRM как инструмента управления и разворота корпоративного мышления в сторону удовлетворения потребностей клиентов приводит к переосмыслению ценностей сотрудниками:
-Зарплату платят из денег клиентов, клиенты платят если их потребности удовлетворены.
-Каждый вид работы в компании необходим и уважаем, мой труд заметен и полезен для компании.
-Мелькать на глазах у начальства не самоцель, меня и так знают и ценят за мою работу.
-Я должен решить проблему, а не перекладывать ее на других.
-Я член команды и мы выиграем только вместе.
-Постоянно происходят изменения на рынке и в компании, надо учится, быть готовым к переменам.
Роль непосредственных руководителей, как администраторов ослабевает, руководители больше востребованы как тренеры кросс-функциональных команд. Те руководители, которые не смогут переключиться с ролей по мониторингу, контролю и  администрированию выполнения работы по мере ее продвижения от одного исполнителя к следующему на роли тренеров команд, способных самостоятельно решать вопросы в пределах своей компетенции будут испытывать при проведении реинжиниринга трудности, поскольку им надо будет устраниться от привычного круга обязанностей. Тренер на поле обычно не играет, играет в
критический момент капитан команды, но не тренер. Вот такое объяснение примером.
Самим же работникам предоставляется больше права внутри процессной команды способствовать назначению или противодействовать до принятия решения о назначении занятия должности "капитана команды" конкретным сотрудником.
Подведем итог: реинжиниринг бизнес процессов изменяет систему оплаты труда сотрудников компании в соответствии с новой системой критериев оценки труда и ценностей.
Отменяются привычные ежегодные повышения заработной платы. Мне очевидно станется только вспоминать то время, когда каждый год производилась прибавка к часовой ставке бакса полтора.После реинжиниринга оплата производится по вкладу. Вклад определяется интегрально в конце года. Практика ежемесячного исчисления различных показателей  индивидуального вклада сотрудников при из ненормированном рабочем дне порождает появление штатных единиц для сотрудников не занятых на основном производстве и себя изжила. Основной вред этой практики заключался в том, что оплата не стимулировала усилия сотрудников на достижение целей компании, ориентированных на удовлетворение запросов клиентов. Соответственно, пока новые правила оценки труда и его оплаты по результату не будут разработаны, не станут прозрачными и понятными сотрудникам и не вступят в силу- все усилия по реинжинирингу деятельности компании будут безуспешными. Перемены в системе ценностей- важная составляющая реинжиниринга.
Одновременно снижается ценность организационной структуры компании как принципа ее организации. Повышается эффективность труда руководства. Один руководитель может эффективно руководить в традиционном понимании семью подчиненными, а вот быть в качестве (играющего) тренера он может уже у команды из 30 участников. При этом игрок команды на много производительнее напрямую подчиненного сотрудника.


Monday, 22 June 2015

Видимые последствия проведения реинжиниринга в компании.

Проведение реинжиниринга бизнес процессов в организации- это не самоцель, как собственно и само описание бизнес процессов и попытка из оптимизации. К пониманию важности внедрения процессного подхода в своих компаниях руководители приходят с пониманием, что структура компании с ее штатным расписанием и распределением обязанностей между подразделениями легко формализуется и модифицируется при их попытках уловить изменение на рынке, но реальные результаты намного лучше у конкурентов, которые применили процессный подход, определились с выделением самых значимых бизнес процессов. Бизнес процессы не материальны, но применение процессного подхода, оптимизация бизнес процессов или их реинжиниринг имеют явное проявление и отражение в очевидных изменениях.
Трудности на начальном этапе обусловлены и тем, что структура компании и  параллельная совершенно абстрактная система бизнес процессов воспринимаются как только что возникшее противоречие. Это заблуждение. Бизнес процессы протекают в любой компании при любом виде ее деятельности. Описание бизнес процессов- это следование реальному ходу производственной деятельности, независимо насколько структура компании ему соответствует. Привнести элемент здравого смысла в повседневную деятельность компании и оптимально распорядиться ресурсами позволяет оптимизация бизнес процессов как планомерный путь улучшения или ( как вынужденная большей частью мера ) реинжиниринг.
Примечательно, что именно реинжиниринг бизнес процессов при кажущейся радикальности проводимых перемен является наиболее эффективным способом повысить социальную защищенность сотрудников компании. Описание бизнес процессов при одновременном внедрении CRM  как современного инструмента управления позволяет вести описание деятельности компании с позиции оценки каждого из ее элементов на предмет соответствия миссии и стратегическим целям компании. Соответственно при достаточно подробном описании бизнес процессов (их т.н. "декомпозиции") вырисовывается РОЛЬ (!) каждого участника бизнес процессов как субъекта общей деятельности компании, направленной на достижение общих для компании целей. Процесс реинжиниринга таким образом не несет в себе средневековой жестокости (и соответствующего уровня развития менеджмента) даунзайзинга, когда не имея возможности отреагировать на изменения рынка, убытки от падения продаж компенсируются ликвидацией подразделений и общим снижением численности. Вот была Римская империя огромная, где столько талантливых полководцев найти, и повелось как неудача на поле боя, строить войско и каждому десятому голову перед строем рубить оправдывая собственную неспособность управлять и отвечать за себя перед сотрудниками. Даунсайзинг- то же самое.
Так вот при реинжиниринге применяются щадящие методы. Не начинают с ликвидации подразделений или коррекции их численности.Начинают с описания бизнес процессов, повышения их эффективности выбранным методом (оптимизация vs реинжиниринг) постепенно доходят то каждого субъекта - участника бизнес процессов и распределяют роли. Вот эти роль HR во взаимодействии с руководителями подразделений и консультантами распределяют среди фактически трудоустроенных сотрудников. Проводят обучение, помогают освоиться в новом качестве. Кто-то сам уйдет, а кого-то попросят, это неизбежно, но не на этом строится достижение результата.
Рассмотрим подробнее, какие бывают типичные проявления проведения реинжиниринга бизнес процессов в компаниях.
1. Коллективная ответственность команды за общую работу. Роль HR возрастает.
Теперь каждый участник бизнес процесса- член команды, Он имеет базовое представление о всех работах, выполняемых командой. Может выполнить самостоятельно работу еще нескольких членов команды по программе обеспечения взаимозаменяемости и планового перемещения.
Еще на предприятии по конвейерной сборки Фордов модели Т было отмечено, что производительность труда начинает падать, если рабочий длительное время выполняет одинаковую работу.В армии у них тоже так, например в ракетные войска, где все строго по инструкциям идут служить на пять лет, потом по плану перемещений например на подводную лодку. Есть многочисленные исследования с результатами в пользу того, что практика эта себя оправдывает. Если кто смотрел кино про "Солдата Джейн", она первоначально собиралась послужить на подводной лодке, но ее не взяли, отказав под предлогом отсутствия женского туалета на борту.
Роль HR возрастает. Практически возрастает потребность в сопоставлении ролей по актуальным версиям бизнес процессов и реального пула сотрудников с их возможностями, желанием обучаться и совершенствоваться, умственными и физическими способностями.
2. Преобразование структурных подразделений в процессные команды.
Реинжиниринг собирает из фрагментов компании обратно в единое целое после долгих лет руководства менеджеров устаревшими теориями Адама Смита и Генри Форда. Особенно изменения заметны при разработке и внедрении новых продуктов. При  традиционном подходе компания представляла из себя как бы последовательность шахт, соединенных ходами на уровне дна, но чтобы перейти в следующую по последовательности решения вопросов порой необходимо подняться высоко и потом спуститься обратно вниз, получив решение на достаточно высоком уровне. Реинжиниринг собирает в одной команде специалистов достаточно высокой квалификации и уровня полномочий, чтобы решать задачи без хождения по кабинетам силами т.н. "процессной команды".
Для выполнения краткосрочных разовых работ собирают т.н. "виртуальные команды", которые после выполнения работы распускаются, а участники изучают роли в перспективных командных проектах. Многим нравится. Работая в коротких проектах больше возможности проявить себя и подняться.
Администрация может наделить достаточными полномочиями одного сотрудника, при наличии достаточной квалификации и ответственности формируется команда из одного сотрудника.Рискованно, но оправдано. Многие сотрудники при грамотной организации их труда сами сделают намного больше, чем их можно заставить.
3. Изменение в профессиональной подготовке. Преимущества комплексного образования взамен тренировки по выполнению отдельных операций очевидны.
Сотрудники, которые участвуют в бизнес процессах в соответствии с распределенными ролями в первую очередь самостоятельно оценивают свою деятельность. Критерий один- соответствие миссии и стратегическому видению компании выполняя работу в рамках бизнес процесса. В первую очередь задается самому себе вопрос "Почему?", а в последнюю очередь "Как?".
4. Наделение сотрудников полномочиями.
Рационально обучить специалистов и наделить полномочиями в рамках бизнес процессов, обеспечив руководству больше времени для решения вопросов стратегического планирования. Чем подробнее описан бизнес процесс, чем он актуальнее- тем проще наделить сотрудника в рамках бизнес процесса полномочиями.
5. Оценка труда по результатам.
Сложилась практика оплаты труда сотрудников по времени. проведенному на работе. Распространены эксперименты по привнесению в повременную элементов сдельной оплаты труда посредством присвоения работникам т.н. "Кипиаев" с краткосрочным мониторингом результатов работы без учета соответствия работы миссии компании и достижения ее стратегических целей. Проведение реинжиниринга отменяет эту сомнительную практику и обеспечивает сотруднику гарантированную контрактом регулярную ежемесячную выплату с начислением по прозрачной схеме бонусов по результатам работы за год.
6. Изменение критериев предоставления повышения по службе.
Реинжиниринг прекращает порочную практику обещания повышения по службе как выражения благодарности за проделанную, в качестве благодарности используют немонетарные методы поощрения или выплачивают бонус. Если сотрудник вправе
рассчитывать на повышение- это оценка его способностей, которые вероятно нуждаются в некотором развитии. Поэтомe HR приглашает кандидата на собеседование и изучает его желание и возможности. Честно сообщает о планах руководства и предлагает план повышения квалификации и приобретения необходимых навыков. Прозрачно разъясняют перспективы карьерного роста и последовательность событий, которые его повлекут.
К примеру, у бизнес леди за сорок неожиданно обнаруживаются признаки, что она в назначенное время (дай ей Бог) уйдет в декрет. Это сейчас распространено. И тут HR  должен гибко отреагировать. Если дама уйдет на  полный срок и по выходу попросится на должность поспокойнее- надо готовить замену.
7. Изменение системы ценностей. Сотрудники меньше защищаются, более креативны.
Негативным последствием распространения применения ключевых показателей на низком уровне структуры компании  является возможность создания "зоны комфорта" когда несколько сотрудников действуя солидарно добиваются применения удобной им системы ключевых показателей, которые они в состоянии контролировать без привязки их во вклад результатов деятельности компании. Распределение ролей автоматически включает сотрудников в деятельность, направленную на достижение целей компании.






Wednesday, 17 June 2015

Внедрение многовариантных бизнес процессов при реинжиниринге.

Мы и до появления теории реинжиниринга имели представление о необходимости эффективно сопоставлять бизнес процессы и ресурсы реальным задачам и целям, упоминая в критическом смысле выражение "о стрельбе из пушки по воробьям" когда ресурсы и метод явно превышали рационально необходимые для выполнения задачи.
Внедрение многовариантных бизнес процессов-один из методов повышения эффективности при реинжиниринге, процессе призванном положить конец обобщающему подходу к состоянию рынка, определению усредненных потребностей клиента и формирования стандартизированного, не ориентированного на конкретного клиента подхода к удовлетворению его потребностей.
Постановка задачи по описанию универсального бизнес процесса, который подходил бы для исполнения при широком разнообразии вариантов на входе, приводит к созданию громоздкого и малоэффективного метода, при котором порой даже несопоставимые по объему.значимости или степени риска задачи решаются однообразно по стандартной процедуре.
При проведении реинжиниринга бизнес процессов в любой компании в первую очередь избавляются от утверждений эпохи Адама Смита, что рабочий слабо образован, принимать самостоятельно решения не может, учиться не в состоянии, результаты своего труда в масштабе компании оценить не может. Следовательно, штат бригадиров, мастеров и менеджеров для "склеивания" разрозненных рабочих мест и придания деятельности на рабочих местах направленности на достижение общих целей компании считается необходимым и обоснованным, причем обоснованно быстрее растущим, чем штат основных рабочих якобы по причине усложнения производственных связей.
Вышесказанное влечет рост непроизводственных расходов и усложняет систему управления.
На самом деле грамотно организовать работу и делегировать часть ответственности для принятия решения непосредственно на рабочем месте сложно, при реинжиниринге основной упор делается на "делинеаризацию" производственного процесса, максимально в пределах разумного вводятся бизнес процессы "сортировки" работы и направления ее выполнения по наиболее эффективному для данного случая бизнес процессу.
Одним их важнейших критериев выбора бизнес процесса для выполнения работы является экономическая целесообразность и возможность экономии.
Так один изготовитель сложного механизма в эпоху дефицита упростил жизнь своему отделу гарантийного обслуживания тем, что с явной выгодой для клиента выдавал с продуктом комплект резиновых колец на много лет вперед, в объеме. превышающем потребности для устранения течи масла на гарантийный период вместе с извещением, что течь масла не является неисправностью для бесплатного устранения в гарантийный период. А более сложные и дорогие случаи рассматривались в установленном порядке.
В одной американской компании, с которой я работал, было принято автоматом удовлетворять иски до определенной стоимости. Точно не помню,но кажется до пяти тысяч долларов США считали судиться себе дороже.
Хаммер и Чампи описывают как характерный случай нерационального применения стандартной процедуры утверждения расходов себестоимостью в 100 долларов США и для приобретения батареек стоимостью в 3 доллара США.
Даже у Маяковского упоминается случай "обсуждение приобретения склянки чернил" на представительном форуме. Если так отвлекать руководство мелкими вопросами, некогда будет решать вопросы стратегического корпоративного планирования. Проведение реинжиниринга бизнес процессов прекращает практику, когда на рабочих местах "...сидят людей половины....".
Одной из альтернатив обдуманного вариантного повышения эффективности является вообще отказ о выполнении некоторых работ в рамках или на территории компании. Так Хаммер и Чампи приводят пример оптимизации процесса производства грузовых автомобилей, когда на территорию изготовителя покрышек в другой город вынесли склад для получения покрышек (несколько минут на доставку, на складе всегда оптимальное количество и номенклатура покрышек). Плюс шиномонтажные работы ( а в развитых странах одевание покрышки на диск занятием считается рискованным и не дешевым) начали вестись с привлечением высоко квалифицированных специалистов с профессиональной подготовкой на предприятии изготовителе покрышек. Радикально уменьшить риск или переложить его на более профессионального подрядчика- один из значимых результатов для проведения реинжиниринга.
Вариантность выполнения работы влечет за собой вариантность контроля качества выполненной работы. Здесь видны несколько путей повышения эффективности.
Наделенный определенными полномочиями сотрудник более ответственно относится к результатам своего труда и оценивает их в контексте выполнения задач, стоящих перед компанией, он часть работы по контролю качества выполняет сам и непрерывно, ритмично.
Более простые виды выполнения работы требуют менее сложных методов контроля качества. Рабочий,которому доверили контроль качества своего труда при обнаружении брака  и возврате результатов его труда к нему самостоятельно устранит брак или менее проблемно  брак признает и ущерб покроет.
Повышение квалификации рабочего и предоставление ему некоторых полномочий для самостоятельного решения производственных  вопросов на своем уровне при проведении реинжиниринга бизнес процессов открывает дополнительные возможности для внедрения эффективной многовариантности бизнес процессов. Отмечено, что при повышении квалификации рабочих происходит "комбинирование" обязанностей по ранее разрозненным рабочим местам. Формируются более длинные цепочки из элементарных бизнес процессов, которые значительно проще монтировать после бизнес процесса сортировки и выбора варианта исполнения. При этом бизнес процесс верхнего уровня, который включает в себя на более низком уровне бизнес процессы сортировки и вариантного выполнения, легко описывается.
"Лучшие практики", заключающие в себе мировой опыт эффективного реинжиниринга бизнес процессов обслуживания клиентов допускают в качестве переходной модели описания многовариантного бизнес процесса, хозяином которого назначается "менеджер клиентов" который использует в рамках своей роли возможность применения индивидуального подхода к каждому клиенту подразумевая ранжирование клиентов по значимости для бизнеса компании, стоимости его привлечения, целесообразности и затрат на его удержание в сопоставлении с возможностью и стоимостью привлечения новых клиентов. При этом реинжинирингу подвергается только точка контакта с клиентом, при этом внешние атрибуты компании сохраняются и основные бизнес процессы внутри компании могут остаться неизменными или пройти оптимизацию, что снижает долю риска и минимизирует затраты при получении очевидного выигрыша в увеличении активности клиентов.
Именно один, но многовариантный бизнес процесс позволяет избежать путаницы в обслуживании клиентов, подойти процессно к определению его потребностей и их удовлетворению, значительно снизить риски возникновения репутационных и материальных потерь.












Monday, 15 June 2015

Четыре ключевых составляющих реинжиниринга бизнеса.

Помните литературного героя, который "читал Адама Смита, а Апулея не читал"? Именно Адам Смит (Adam Smith, "Wealth of Nations", 1776) инициировал своей идеей о разделении труда этап небывалого развития производства за счет использования внутренних резервов и повышения производительности труда.
По мнению авторов современной книги, ознаменовавшей своим появлением начало переворота в подходе к организации бизнеса гг. Микаэля Хаммера и Джеймса Чампи (Michael Hammer & James Champy "Reengineering the Corporation", 1993)- при анализе состояния эффективности бизнеса любой компании целесообразно проследить все типовые этапы эволюции, достаточно ли нашли применение революционные в свое время, но ограниченно применимые сегодня:
-Идеи самого Адама Смита об эффективности разделения труда.
-Идеи Генри Форда о  движущемся конвейере и серийном производстве.
-Идеи Альфреда Слоана о разделении труда руководящих работников и назначение на высшие руководящие должности экономистов без отраслевой экспертизы, ведения бизнеса с преимущественно финансовыми показателями ( полет по приборам, огромный штат аудиторов, верификаторов и т.д. докладывавших на верх, информацию для формирования нескольких далеких от производственной специфики исключительно финансовых показателей).
-Идеи гг. Нортона и Каплана о необходимости использования не только финансовых показателей, но по их представлению как минимум четырех т.н. перспектив, где "Финансы" на самом верху по важности, но также присутствуют показатели состояния рынка и клиентов, собственного состояния развития компании, собственных трудовых ресурсов.
-Я от себя позволю себе добавить про необходимость использования методов бережливого производства и мобилизации внутренних ресурсов- это  Сикс Сигма и ее облегченные версии, такие как Лин, Кайзен и т.д..
-Теории реинжиниринга бизнесов, по идеологии создания не соответствующих высоко конкурентному современному рынку, на котором основным игроком является потребитель, который диктует свои требования по цене, качеству и возможностям продукта. Мы возвращаемся к трудам гг. Хаммера и Чампи, говоря точнее к их первому совместному труду "Реинжиниринг корпорации". Надо отметить, что господа пишут исключительно об Американской промышленности и как бы для Американских бизнесменов, от чего актуальность их труда не проигрывает, мы и сами разберемся, что для нас актуально.

Актуально многое. В то время , как у нас в конце 80х годов были ( там где я жил) талоны на мыло, сахар и т.д.)- там у них наметилось перепроизводство и перестали как в 60-х годах покупать без выбора. Покупатели стали выбирать, и некоторые производители оказались в проигрыше.
Анализ ситуации показал, что в проигрыше оказались компании, созданные по принципам 19 века, на которых еще можно было как то в 20 веке, но в 21 век таким компаниям путь закрыт.
Поднялась паника-Кризис!
Да! Кризис! Подтвердили гг. Хаммер и Чампи и кризис этот по их утверждению для тех, кто не соизволит перестроить свой бизнес в соответствии с современными реальностями не закончится никогда.
Если взять в качестве примера некий современный ( отнюдь не по уровню организации бизнеса), обосновавшийся у нас банчок, привыкший брать  дешевые деньги за кордоном и втридорога навязывать нашим гражданам, которые не могут упустить единственный и может последний шанс обзавестись собственным пусть ипотечным жильем, купить хоть раз в жизни новое что-то напоминающее машину- то для таких кризис не закончится никогда. Не закончится никогда кризис и для сопутствующих им паразитов: финансовых консультантов типа "мы за 10% поможем Вам взять кредит там, где Вам отказали" и ипотечных направлений деятельности страховых компаний.
Итак, определяя степень применимости вышеперечисленных теорий и "Мировых лучших практик" к нашей действительности необходимо признать их высокую актуальность.
Идеи времен 1960-х годов прошлого века о разделении труда руководящих сотрудников и подмены их отраслевой экспертизы общеэкономическим образованием ( например разделение компании на хозрасчетные брендовые  единицы "Понтиак", "Шевроле", "Кадиллак" и т.д.с применением метода управления по ключевым показателям широко прижилась.
На транспортной выставке я спросил одного директора, как у них с ключевыми показателями- оказалось как раз с ними все в порядке, действует почти 300 штук и еще 50 этим летом введут.
Для кого гг. Нортон и Каплан доказывали, что для руководителя нужна "приборная панель" как в машине с небольшим, актуальным и эффективным набором показателей числом не более 10 в моем понимании? И сама теория гг. Нортона и Каплана, теория "Сбалансированных показателей" используется неверно, ключевые показатели ( модно называемые "кипиаями" (пародия на KPI по Нортону и Каплану)) присваиваются везде, где идея применение принципов сдельной оплаты труда при ненормированном рабочем дне кажется привлекательным.
Слово "Реинжиниринг" становится популярным. Им даже иногда пугают собственных сотрудников как синонимом якобы происходящих одновременно с реинжинирингом сокращений при распространенном ошибочном трактовании реинжинирнинга как "Даунсайзинга", тотального сокращения для предотвращения перепроизводства при падении доли на рынке ( падении продаж).
Авторы теории реинжингиринга предвидели подобное развитие событий, для профилактики профанации и искаженного представления своей теории, большое внимание уделили детальному определению реинжиниринга как процесса и его четырех ключевых составляющих.
Итак, цитирую ( это на странице 32 первого издания, читаем в подлиннике): ""Реинжиниринг"правильно определить как"фундаментальное переосмысливание и радикальное переконструирование бизнес процессов для достижения драматических улучшений в критических показателей деятельности, таких как  стоимость, качество, сервис и скорость"".
Авторы указывают, как на правильную, именно на на эту трактовку определения реинжиниринга как процесса и подчеркивают , что именно она содержит определение четырех ключевых составляющих реинжиниринга бизнеса.

Термины "Стоимость", "Качество", "Сервис" и "Скорость" не являются по мнению авторов описанием ключевых составляющих реинжиниринга бизнеса.

И цель настоящей статьи-распространение  ООО"Протобэйз Лабораториз" (www.protobase.ru) в порядке проведения мероприятий входящего маркетинга полезной отечественным предпринимателям информации.
Реинжиниринг становится модным словом, на рынке консалтинга все больше предложений, мы же сейчас обращаемся к первоисточникам с вопросом, что это такое и кому это действительно необходимо.
На второй вопрос короткий ответ будет следующий:-"Реинжиниринг нужен не всем".

Если руководство или владельцев бизнеса беспокоит исключительно 10% падение продаж или соответствующее падение иных показателей, то желаемого результата им проще достичь путем внедрения процессного подхода и сокращения издержек по методу Лин.

 Более укрупненно можно отметить, что если владельцев и топ-менеджеров волнуют проблемы именно 10-15% улучшения показателей "Стоимости", "Скорости", "Качества" и "Уровня сервиса", то планировать реинжиниринг им рано.

А план мы предлагаем следующий:
-Необходимо первоначально выйти на уровень  BSC - применения системы сбалансированных показателей.
-Внедрить процессный подход, описать, проверить на актуальность и оптимизировать бизнес процессы.
-Создать команду энтузиастов применения принципов бережливого производства  Сикс Сигма, Лин или Кайзен.
-Разработать и разъяснить сотрудникам, клиентам и партнерам атрибуты корпоративного планирования- Стратегическое видение, Миссию, задачи и цели компании.
-Внедрить СRM как систему управления (развить теорию Нортона-Каплана и увеличить до семи количество перспектив, разместив наверху перспективу сервиса (менеджмента) клиентов).
-Развернуть корпоративное мышление в сторону первоочередного учета и удовлетворения потребности клиентов, реальностей рынка.
- Приобрести и внедрить ( никак не раньше вышеперечисленного) программное обеспечение CRM. Внимательно проанализировать ситуацию, провести бенчмаркинг.

И уже после принимать решение о проведении реинжиниринга на самом высоком уровне в компании. При этом реинжиниринг не должен принимать уродливые формы его искаженной реализации как развития и внедрения нового информационного и вычислительного оборудования или установки на старом оборудовании нового программного обеспечения, сокращения компании вдогонку за падающими продажами, упрощения как самоцели иерархической структуры компании ( уменьшение уровней в структуре), попыток более активной реализации мероприятий по плану повышения качества и уменьшение издержек.

Вряд ли будет востребован реинжиниринг в компании, где исполнительный директор опираясь на "великую тройку"-главбух -финансистка-кадровичка ведут деятельность в соответствии с указаниями учредителя опираюсь на его "административный ресурс". Сотрудники грамотные пошли, понимают, что все продолжается, до тех пор, пока этот административный ресурс есть, потихоньку разбегаются или готовят запасные аэродромы.

Не менее вышеупомянутого "банчка" привыкшего иметь маржу с перераспределения дешевых заграничных денег страдают от "Кризиса" различные импортеры и дистрибьюторы заграничных товаров , услуг и технологий. Накрутить 25 и более процентов к стоимости товара, к созданию которого не имели никакого отношения и потом еще брать лихие деньги за запасные части и сервис входит в привычку. Особенно чудеса творятся в иностранных представительствах, где экспат, обладающий правом подписи, приехавший по срочному контракту гол как сокол после развода вдруг осознает себя сэром и попадает в заботливые руки местной леди на незаметной должности "Секретарь" или "Референт". Бинго! Все проблемы сразу решаются. Через несколько лет, после окончания контракта, который не продляется ( леди хочет наконец за границу) мы видим в социальных сетях сладкую парочку, с горой коробок. Уехали, домик прикупили, распаковываются. "Мы  с первого дня мечтали и собирали коробки, даже забыли, что клали в коробки в прошлом году". Какой тут реинжиниринг, все было подчинено великой цели.

Так что же это такое-реинжиниринг? Кому он необходим и поможет?
Обратимся ко второму определению реинжиниринга, которое дают его основатели.
"Реинжиниринг- это начать с самого начала." Именно с чистого листа, отбросив устоявшиеся представления как было раньше, изобретая новые подходы.
Фактически это выражается в описании бизнес процессов, их осмысления и перестройке, именно процессов, в соответствии со здравым смыслом, "лучшими мировыми практиками", рекомендациями привлеченных специалистов и консалтинговых компаний.

Реинжинирнинг - это для тех, кто твердо решил осуществить прорыв наверх, в число лидеров или для тех, для кого это последний шанс выживания на рынке.

Дамы и господа! Внимание! Что же все-таки имели в виду основатели реинжиниринга, говоря о четырех ключевых составляющих реинжиниринга бизнеса:

-Фундаментальность.  В первую очередь определяется что не делать а что делать, и как это делать. Никаких предварительных условностей и указаний как это должно было быть, но не получалось. В банковской сфере это относится к целесообразности проведения проверки кредитоспособности клиента по стоимости превышающей ущерб от действий недобросовестных заемщиков.

-Радикальность. Термин произошел от латинского слова "корень". Реинжиниринг соответственно предполагается как процесс не поверхностный, а глубинный, искореняющий, а не модифицирующий старые, не эффективные методы ведения бизнеса.

-Драматичность. Это в смысле ситуации, в которой принимается решение о проведении реинжиниринга в компаниях при трех разных состояниях.
1.Компании, у которых как бы нет другого шанса изображаются в виде субъекта, лежащего у стены, о которую они разбились.
2.Компании, у которых бизнес как бы еще идет- это машина, которая несется при свете фар, что-то там впереди маячит- Может крепкая стена на пути?
3.Компании, у которых все в плане продаж и доли на рынке все в порядке, но амбиции требуют закрепить ситуацию и еще более развить успех- так вот такие компании представляют, как желающих обезопасить себя на рынке и пока есть ресурсы построить стену, о которую будут разбиваться не подготовленные конкуренты.

-Процессность. Это самый важный фактор. Компания должна быть ориентирована на процесс, который трактуется как набор действий в ответ на несколько входных событий которые приводят к появлению результата, представляющего интерес для клиента. Так в компаниях до сих пор популярна идея Адама Смита о разделении труда и разделении процессов на мелкие элементарные действия, которые при разделении труда будут успешно выполнять рабочие рационально невысокой квалификации и оплаты труда. Однако при отсутствии видения сотрудниками реальной полезности их действий для достижения целей компании и в первую очередь соответствия результатов требованиям и ожиданиям клиентов возникает вероятность возрастания выполнения непродуктивных действий и соответствующих расходов, в том числе появления большого штата"склеивающих" процесс сотрудников .

Все четыре вышеупомянутые составляющие реинжиниринга для его успешного проведения в компании должны присутствовать и находиться в балансе.













Tuesday, 9 June 2015

Применение научного подхода (метода REAP) при написании аннотации консалтингового отчета.

По определению аннотация- небольшая и самая важная часть консалтингового отчета, при составлении требует больше обдумывания, чем собственно написания текста.
Поскольку в аннотация содержится материал, который будет изложен повторно и более полно раскрыт в основной части доклада, требуются специальные приемы, позволяющие избежать появления у читателя ощущения, что он читает материал дважды. Такой метод существует, он был впервые предложен соавторами Инет и Манзо (Eanet & Manzo, 1976).
Суть нового метода, получившего название REAP (Read-Encode-Annotate-Ponder) заключается в том, что автор как бы впервые знакомится с текстом аннотации (READ),  кратко пересказывает основные положения отчета как бы от лица другого человека иными словами (ENCODE), делится предварительным содержанием аннотации ( которая всегда составляется как документ, который может распространяться отдельно от  самого доклада) с коллегами (ANNOTATE), которых просит прислать отзывы. На основании осмысления отзывов коллег составляется окончательная редакция аннотации (PONDER). Весьма полезен профессиональный обмен мнениями до публикации отчета,  позволяющий внести улучшения и в аннотацию, так и в текст самого доклада.
Поскольку аннотацию согласно метода REAP пишет как бы не автор отчета, а его читатель- существует несколько стратегий, как добиться максимального эффекта от написания аннотации- заинтересовать читателя отчета в его дальнейшем прочтении после знакомства с текстом аннотации.
"Реконструктивная" стратегия изложения материала позволяет читателю последовательно мысленно повторить действия автора отчета, следуя краткому изложению событий и произведенных действий.
"Конструктивная" стратегия более перспективна как средство развить интерес читателя к содержанию доклада, Читатель не только повторяет действия автора отчета, но и вмести с ним как бы принимает участие в осмыслении промежуточных результатов и планировании эксперимента.
"Телеграмма"- тип аннотации отчета. который готовился для узкого круга профессионалов, которые явно заинтересованы в результатах отчета. Излагаются кратко факты и основные результаты, которые читатели отчета в состоянии сами объяснить.
"Мотивированная" аннотация содержит информацию о причинах, пробудивших клиента поручить выполнение работы консалтинговой компании и заинтересовавших саму консалтинговую компанию взяться за выполнение работы с интересом.
"Критическая" аннотация как бы ставит под некоторые сомнения метод и результаты чем вызывает у читателя интерес к прочтению основной части отчета с целью установления истины.
Успешная аннотация пробуждает у читателя отчета более продуманный, когнитивный интерес к основному содержанию отчета. Читатель мобилизует накопленные знания и опыт, активно сравнивает содержание основной части отчета со своими выводами и может прийти как бы самостоятельно к  заключениям, которые побудят его к неявно ожидаемым авторами отчета действиям ( или наоборот послужат причиной отказа от каких-либо действий).
Любой консалтинговый отчет имеет задачи и цели своего написания и аннотация должна соответствовать как тематике отчета, так и служить достижения цели.
С развитием компьютерных технологий и возможности общаться в среде коллег с помощью интернета развитие получил и метод REAP. Теперь он называется iREAP.
Авторы анонсируют окончание подготовки к публикации отчета и ведут оживленный диалог с коллегами постепенно оттачивая содержание не только аннотации, но и повышая актуальность и востребованность самого отчета и вероятность достижения целей его написания.

Мы в компании ООО"Протобэйз Лабораториз" (www.protobase.ru) в рамках своей миссии предоставляем клиентам отчеты по результатам обследования эффективности бизнеса и актуальности описания бизнес процессов. Еще на уровне прочтения аннотации к нашему консалтинговому отчету клиенту предоставляется возможность продумать принятие решения о выполнении мероприятий по рекомендованному плану повышения эффективности бизнеса самостоятельно или продолжить с нашей компанией сотрудничество.



Monday, 8 June 2015

Консалтинговый отчет. Подготовка,написание, презентация.

Консалтинговый отчет предоставляется клиентам, пригласившим сторонних экспертов для решения проблемы, которую своими силами решать менее выгодно, требует большего времени и ресурсов, при меньшей вероятности успеха.
Разновидностью консалтингового отчета являются т.н. "Белые бумаги" (White Papers), которые адресуются широкому кругу заинтересованных лиц, для которых предмет изучения является актуальным.
Консалтинговый отчет состоит из трех частей.
Предварительная часть -это "упаковка" документа. Разъясняет цель написания отчета, при совпадении которой с целями читателя документ будет тщательно изучен.
Всего встречаются четыре стандартных цели написания консалтингового отчета:
               - предоставить информацию
               - предоставить инструкции
               - привлечь внимание к проблеме
               - не допустить каких-либо действий со стороны клиента.
Еще при написании консалтингового отчета намечаются следующие задачи:
               - установить деловые долговременные отношения с клиентом
               - повысить уровень взаимного доверия с клиентом
               - задокументировать действия клиента или его подрядчиков в виде проектного плана.

ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ ЧАСТЬ.

1. ТИТУЛЬНЫЙ ЛИСТ.
Первый лист отчета называется титульным листом. Его печатают на более плотной бумаге или ламинируют, оформляют в корпоративном стиле. Сверху в центре титульного листа размещают заголовок. В центре под заголовком указывают авторов отчета. Ниже указывают организацию, которая готовила отчет. Указывается название компании-клиента. В самом низу указывается год подготовки отчета.
2. АННОТАЦИЯ.
Вторая страница в консалтинговом отчете- это аннотация, те короткое утверждение длиной 75-150 слов. В порядке очередности аннотация состоит из следующих разделов:
              - Краткий обзор проблемы. Необходимо упомянуть только одну-две главные проблемы.
              - Краткий обзор метода, разъяснение подхода к определению и решению проблемы. Упоминаются цели и задачи написания отчета, В каком объеме проводилось исследование. Какова применимость результатов.
              - Краткий обзор результатов исследования.
              - Краткое изложение основных выводов.
              - Основные рекомендации.
Аннотация оформляется одним параграфом, состоящим из 5-10 предложений. Размещается обязательно на отдельном листе. Полезна для облегчения восприятия структуры и основного содержания документа.
Аннотация предназначена склонить сомневающихся читать или не читать весь документ к чтению дальше.
Аннотация должна быть оформлена так, чтобы могла быть использована как отдельный документ.
Проблему описывают кратко, но подробно, обосновывается необходимость ее решения.
Метод решения проблемы описывается как укрупненный план по устранению проблемы. Упоминается одна из целей написания отчета, задачи, которые должны быть решены, в каких рамках проводилось исследование, что было и что не будет изучено и формализовано.
Результаты приводятся самые яркие и соответствующие задачам и целям подготовки отчета, один- два результата, не больше.
Выводы для аннотации менее объемны, чем выводы как итог всего отчета.
Выводы должны соответствовать общей тематике отчета и способствовать решению основной проблемы и достижению специфических целей. Обязательно должны быть сформулированы доводы в пользу продолжения сотрудничества клиента с консалтинговой компанией. Обозначается сфера применимости результатов исследования и то, что не было предметом исследования.
Основные рекомендации для аннотации  должны соответствовать целям и задачам подготовки собственно отчета. Более подробные рекомендации размещаются в основной части отчета отдельным разделом.
Аннотация-важнейшая часть консалтингового отчета.
Консалтинговый отчет предназначается для прочтения руководителями, которые склонны беречь свое время. Если руководителя устраивают выводу приведенные в аннотации- он дальше читать не будет и работу консультантов примет. Это потом исполнители со стороны клиента будут подробно знакомиться с содержанием в плане следования указаниям.
Возможно руководитель со стороны клиента захочет бегло ознакомиться с содержанием основной части отчета- в самом отчете должен быть минимальный объем сведений и данных для фактического подтверждения выводов и констатирующей части. Если имеется значительный объем достоверной информации, получение которой было клиентом оплачено, ее необходимо разместить в приложении, в заключительной части отчета.
При составлении аннотации необходимо учитывать общий уровень подготовки специалистов, для которых предназначен отчет и специфические особенности отрасли.
3.ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА.
Пояснительная записка рассчитана на руководителей. которые ознакомились с аннотацией, заинтересовались содержанием, но весь документ детально изучать не считают необходимым.
Пояснительная записка может использоваться как отдельный документ. Задачи подготовки пояснительной записки противоположны задачам подготовки аннотации, которая делает идею дальнейшего изучения документа привлекательной. Пояснительная записка может служить в качестве полноценной сокращенной версии отчета, ее объем составляет 10-20 %% от объема собственно отчета.
Пояснительная записка по структуре схожа с аннотацией, однако по соотношению объемов предоставления информации просматриваются тенденции 25% от объема пояснительной записки выделить для изложения описания проблемы и метода ее устранения, а 75% от объема выделить для описания выводов и рекомендаций.
Читаемость пояснительной записки очень важна. Информация должна располагаться в нумерованных абзацах. Должны использоваться заголовки и подзаголовки, часть текста можно выделять наклонным шрифтом. При подготовке пояснительной записки должна применяться прогнозирующая стратегия, подсказывающая читателю предстоящие этапы изложения материала.
4. ОГЛАВЛЕНИЕ.
Все отчеты, длина которых составляет более 10 страниц имеют оглавление, которое представляет из себя упорядоченный список заголовков и подзаголовков с указанием страниц.
Оглавление не только помогает читателю быстро найти необходимый раздел, но и помогает представить структуру документа.
5. СПИСОК РИСУНКОВ.
Визуализированная информация наиболее эффективна с точки зрения логистики идей. Читателю охотно используют список рисунков чтобы облегчить себе доступ к визуализированной информации, причем список рисунков читателями воспринимается как отражение смыслового наполнения документа. Обязательно включайте в состав отчета графическое отображение всех разделов отчета. Все графики и изображения должны быть пронумерованы арабскими цифрами и иметь подписи.
6. СПИСОК ТАБЛИЦ.
Таблицы и рисунки/графики никогда не нумеруются вместе.
Если списки рисунков и таблиц небольшие по содержанию, то их можно разместить на одной станице без переноса.
7. СПИСОК ТЕРМИНОВ И СОКРАЩЕНИЙ.
В документах встречается много сокращенных названий и аббревиатур, сокращенно пишутся обозначения единиц измерения. Не пишутся с заглавной буквы названия теорем и законов, если они не содержат имена собственные.
8. ВЫРАЖЕНИЕ ПРИЗНАТЕЛЬНОСТИ.
На отдельном листе с благодарностью упоминаются несколько человек, которым автор настолько благодарен за оказанную помощь, что готов их упомянуть с числе соавторов по отчету в целом или при написании отдельных разделов.

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ КОНСАЛТИНГОВОГО ОТЧЕТА.

Основная часть состоит из материала, который должен обеспечить достижение целей создания Отчета путем информирования или убеждения читателя, добиваясь при этом доверия читателя к публикуемому материалу и следования читателем определенному плану. Основная часть Консалтингового Отчета по содержанию и объему материала регламентирована.

1. ВВЕДЕНИЕ.
Цель написания введения -дать представление читателю чего ожидать при прочтении документа. Введение не должно быть копией аннотации, но часть до 30% аналогичного материала может содержать. При написании введения:
      - кратко излагается суть отчета
      - определяется проблема, подход к решению проблемы, метод и возможность решения проблемы
      - указывается назначение подготовки отчета
      - определяется сфера охвата и применимость результатов Отчета
      - предоставляется краткая справочная информация ( исторические выкладки, результаты предыдущих исследований, теоретические выкладки, специфические цели написания Отчета)
      - описание профиля клиента:
                                 - места расположения офисов и подразделений
                                 - уровень образования и подготовки сотрудников
                                 - возможность карьерного роста внутри компании
                                 - социальная активность сотрудников
                                 - каким образом клиент пришел в бизнес
                                 - сформулированы ли и каковы атрибуты корпоративного планирования.
       - исторический аспект деятельности компании клиента:
                                 - как менялся состав сотрудников
                                 - как изменялся характер бизнеса
                                 - как менялись места расположения офисов и пунктов обслуживания
                                 - история финансового успеха компании
                                 - основатели и последующие владельцы компании.
      - современное состояние:
                                 - устойчивость финансового состояния
                                 - принцип организации структуры компании
                                 - доступность офисов и пунктов обслуживания для клиентов
      - рыночное окружение:
                                 - какое влияние оказывают рынок и окружение на развитие компании
                                 - влияние тенденций рынка на поведение потенциальных покупателей
                                 - проблемы и перспективы развития именно компании клиента как следствие рыночных процессов (избегать общих фраз о рынке и сферы деятельности компании клиента вообще).
       - уровень конкуренции:
                                 - каков уровень конкуренции на местах расположения офисов и пунктов обслуживания, в стране и в мире
                                 - каковы тенденции развития конкурентной среды
                                 - основные конкуренты, по которым может понадобиться отдельная аналитическая работа
       - атрибуты корпоративного планирования компании:
                                - формулировка задач и целей на краткосрочную перспективу
                                - формулировка миссии компании
                                - формулировка стратегического видения компании
        - наличие и статус команды энтузиастов в рамках компании
                                 - насколько формализовано существование команды энтузиастов
                                 - насколько в команде энтузиастов представлены рядовые сотрудники.
                   
                         
                               
2. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.
В научно-сложных отчетах приводится теоретическая составляющая в достаточном объеме для объяснения полученных результатов. Если приводятся формулы- все символы должны иметь подробное описание.
3. КРИТЕРИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ И ПРИЗНАНИЯ ВНЕДРЕНИЯ РЕКОМЕНДАЦИЙ УСПЕШНЫМ.
Различают:
      - первичные требования- требования к проекту для его успешной реализации
      - вторичные требования желательны, но не обязательны для достижения успешной реализации проекта.
Разделение первичных и вторичных критериев необходимо для построения иерархии вариантов реализации рекомендаций. Нередко выполнение одного критерия делает невозможным выполнение другого критерия, в идеале задача сводится к жертвованию вторичными критериями ради первичных.
4. МАТЕРИАЛЫ И ОБОРУДОВАНИЕ.
В отчете о проведении эксперимента или совершении иного действия упоминают список оборудования и программного обеспечения, достаточно подробно, чтобы читатель мог воспроизвести процесс. В таблице необходимо указать модели , версии, модификации и года выпуска. Сложные процедуры, требующие применения специальных материалов и технологий описываются подробно, но кратко в отдельном разделе основной части отчета с собственным заголовком. Более подробное описание размещается в Приложениях заключительной части.
5. ОПИСАНИЕ ПРОЦЕДУРЫ.
Описывается процедура эксперимента и иных способов получения экспериментальных данных. Читатель должен иметь возможность воспроизвести эксперимент.
При описании используется последовательное изложение событий, позволяющее  читателю восстановить хронологию и получить целостное восприятие происходившего как логической последовательности развивающихся событий. Используется метод чередования абзацев, когда один абзац описывает новое событие или действие, а два последующих абзаца дают подробное объяснение.
6. РЕЗУЛЬТАТЫ.
В разделе Результаты описываются все соответствующие задачам и целям создания Отчета результаты. Удобно результаты свести в таблицу и потом по тексту ссылаться на нее. В тексте результаты отдельно не упоминают. Если результатов много, то общую таблицу необходимо разместить в приложении. В тексте основной части Отчета лучше держать не сами данные, а их графическое отображение с наложением графической интерпретации результатов исследования.
7. ВЫВОДЫ.
Выводы должны полностью соответствовать задачам и целям проведения исследования. Стратегическая цель написания Выводов- разъяснение клиенту о возможности рационально и эффективно решить проблему или достигнуть желаемого результата, предоставление "дорожной карты" и предварительной оценки затрат и привлечения иных ресурсов.
8. РЕКОМЕНДАЦИИ.
Рекомендации должны соответствовать задачам и целям, поставленным клиентом при заказе предоставления консалтинговых услуг. Стратегическая цель написания Рекомендаций- убедить клиента пригласить консалтинговую компанию продолжить сотрудничество и поручить ей выполнение работ в соответствии с планом (устранения проблемы, повышения эффективности и т.д.)
Рекомендации должны быть расположены в порядке убывания  важности, но в логическом порядке их выполнения согласно Плана.
Различные рекомендации должны быть сформулированы отдельно.

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ ЧАСТЬ ОТЧЕТА.

1. ССЫЛКИ НА ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ.
Если использовать информацию из публикаций и не указывать ее источники- это не позволит читателю получить больше информации для самостоятельной дальнейшей проработки вопроса:
        - используя текст необходимо брать его в кавычки
        - используя идеи, необходимо указывать источник информации.
2. ПРИЛОЖЕНИЯ.
В разделе Приложения размещают большие массивы информации, которые при размещении в центральной части отчета затруднили бы восприятие основной идеи и результатов.






     

Wednesday, 3 June 2015

Реинжиниринг бизнес процессов востребован для развития строительной индустрии в контексте современных вызовов.

Состоялось открытие выставки "Строительная техника и технологии СТТ 2015".
Тяжелое машиностроение-это одна из сфер моей индустриальной экспертизы, я на СТТ выставки прихожу каждый год. Пару лет назад я презентовал кран грузоподъемностью 35 тонн на базе автомобиля Вольво, который создавался при моем участии как "Проектного менеджера" и "Владельца бизнес процессов верхнего уровня".На фотографии я на выставке СТТ 2015 управляю виртуальным краном на стенде наших друзей из компании ООО"ПАЛФИНГЕР САНИ КРЭЙНЗ".

Меня заинтересовало участие в проводимой на выставке СТТ 2015 конференции "Развитие строительной индустрии России в контексте современных вызовов (Conference Development of the Russian construction industry in the context of current challenges)", которую организовало и проводило Национальное объединение участников строительной индустрии под непосредственным руководством его Президента г-на Лощенко Александра Леонидовича.

Специфика строительной отрасли подразумевает многократную ответственность, в первую очередь это рабочие места собственно занятых в строительстве и его обеспечении, промышленное строительство создает как результат новые рабочие места в других отраслях на новых предприятиях, гражданское строительство решает жилищный вопрос и обеспеченность населения объектами социальной и культурной значимости.
Доклады были содержательными и очень интересными, приведу свои выводы.

В соответствии с текстами докладов кризисные явления продолжают наблюдаться в строительной отрасли и значительного улучшения ситуации пока не видно. Предприятия балансируют между ожиданием, что государство поможет и пониманием, что государство самостоятельно всем помочь не сможет, те поможет, но не всем. Осложняет ситуацию необходимость в неблагоприятных кризисных условиях решать проблему импортозамещения, причем не по методу "американское и европейское на китайское", а именно по методу "импортное на отечественное". Остро стоит проблема импортозамещения по лифтам, электрооборудованию. Нередко проектировщики закладывают необоснованно высокие требования к комплектующим и материалам, закрывая этим дорогу на строительные площадки качественным и надежным отечественным изделиям. Некоторые строительные нормы и правила необоснованно жестче зарубежных, например запрет возводить многоэтажные дома из бруса или использование горючих материалов (дерева) при строительстве детских садов и поликлиник. В результате парадоксальная ситуация, применение дерева, нашего традиционного строительного материала на 1 квадратный метр площади помещений в десятки раз меньше чем Европе, Запрещены прекрасные энергетически эффективные и экологически привлекательные проекты сельских детских садов, школ и поликлиник.
 Проблем в отрасли много, мы же вернемся к проблемам промышленных предприятий. Получены сигналы, что будет оказана антикризисная помощь. Но старые производства помощи не получат, не получат помощи новые предприятия, которые будут копировать существующую зарубежную практику и технологии. Поддержаны будут только новые, перспективные проекты.
Следовательно существующим предприятиям необходимо идти путем поиска внутренних резервов и повышения эффективности производства.
Определенная работа в этом направлении ведется.
1. Существует много технических методов повысить эффективность процесса строительства, например нас познакомили с итальянской технологией неснимаемой опалубки, проще сказать это одновременно крупнопанельное и монолитное строительство. Привозят на объект пустые изнутри панели, после монтажа на дом их заливают изнутри бетоном. Экономия времени огромная, посмотрите на модную сейчас монолитно-кирпичную стройку. Там эту опалубку то вверх, то обратно вниз на землю, желтые бруски, подпорки.....
2. Организационно предприятия строительной индустрии начали объединяться в территориально-производственные кластеры, интегрирующие строительно-монтажные комплексы, производство строительных материалов и их доставку, предприятия обеспечивающего машиностроения. Машиностроители в результате выпускают те машины, которые востребованы на рынке и будут оплачены.
3. Прозвучали (правда немногочисленные) признания необходимости повысить эффективность бизнеса самих предприятий.
Последние два пункта входят в сферу компетенции нашей консалтинговой компании ООО"Протобэйз Лабораториз" (www.protobase.ru). Наша миссия заключается в повышении эффективности бизнеса клиентов посредством внедрения прогрессивного инструмента управления компанией CRM, внедрения процессного подхода ( описание и проверка на актуальность бизнес процессов), оптимизации или реинжиниринга бизнес процессов, внедрения программного CRM обеспечения, сопровождения наших клиентов и оперативного решения их проблем.
Мы на конференции "продемонстрировали свой флаг", познакомились со специалистами, получили достоверную информацию о состоянии дел в отрасли, расширили круг знакомств.
Будем сотрудничать, принесем пользу нашей отечественной промышленности, сохраним и создадим новые рабочие места.
   



Monday, 1 June 2015

Важность "Маркетингового отчета" как последнего этапа внедрения нового продукта.

     Разработка нового продукта это творческий процесс, во время которого неизбежны ошибки, "летят в корзину" бесперспективные идеи и концепции, остаются на стадии прототипа новые продукты. Все это сопряжено с расходами. Чем дальше от начала работы над новым продуктом пришлось остановиться- тем больше понесено затрат ресурсов. Но лучше остановиться на последнем этапе, чем капитально потратиться на неудачном запуске нового продукта на рынке. Плюс понести как правило невосполнимые репутационные потери.
     Практика показывает, что внедрение новых продуктов-рискованный процесс. В своем исследовании Роберт Купер (Robert Cooper, "Winning at New Product") обобщает опыт внедрения новых продуктов:" -примерно половина расходов на создание новых продуктов и их коммерциализацию приходится на продукты, от выпуска которых на рынок компании отказались по причине их низкой рентабельности. По всем отраслям просматривается 50-50 соотношение продуктов , успешно нашедших себе место на рынке и продуктов, от дальнейшей реализации которых компании отказались..... Только 10-12% новых продуктов через три года оправдали ожидание руководства компании..... ".
     Удостовериться на этапе "Маркетингового отчета" в целесообразности выпуска нового продукта (услуги) на рынок-хорошая практика и возможность коллегиально убедиться в отсутствии типовых проблем:
1. Новый продукт  был ошибочно забракован .
2. Маркетологи компании неадекватно оценивают ситуацию на рынке и тенденции его развития.
3. Применялась сомнительная концепция образования цены.
4. Ошибочно определен контингент потенциальных клиентов.
5. Реальные затраты в подразделениях оказались выше.
Перед подписанием Акта о готовности запуска на рынке нового продукта и Приказа о запуске нового продукта на рынке руководитель должен иметь на столе достоверную информацию как минимум по вышеперечисленным проблемам.
Кроме того, в результате проведения "Тест маркетинга" должен быть в полной мере выполнен по квотам план опроса и руководителю также должны быть доступны обобщенные ответы первых реальных покупателей на следующие вопросы:
1. Что в новом продукте понравилось больше всего?
2. Что бы покупатели предложили изменить в новом продукте?
3. Что покупатели думают об аналогичных продуктах конкурентов?
4. Как можно улучшить продукты конкурентов?
5. Почему клиент решил использовать новый продукт?
6. Посоветует ли клиент новый продукт знакомым?
7. Почему клиент недоволен и не купил бы если бы знал?
8. Насколько была важна цена при принятии решения о совершении покупки?
9. Насколько важна марка и  название изготовителя?
10. Как клиенты оценивают новый продукт в кругу знакомых, чем готовы аргументировать покупку?
11. Если клиент узнает, что знакомые хотят приобрести товар производства конкурентов, будут ли отговаривать (эффективность WOM маркетинга)?
Кроме того руководителю следует при возможности предоставить результаты сравнения нового продукта с серийными продуктами и продуктами конкурентов с применением многомерных математических моделей по методу Розенберга или по методу идеальной точки.
По методу Розенберга качества и свойства товаров оцениваются методом присвоения числовых значений и с учетом весовых коэффициентов с последующим сравнением по характеристикам отдельно  или интегрально.
Метод идеальной точки- это своего рода многомерный "бенчмаркинг". Задаются многомерные координаты идеальной точки, как некоего идеального товара. Строится многомерная модель по отклонениям каждой из характеристик от соответствующего значения характеристики идеального товара. В данном случае, чем больше отклонение исследуемого продукта от идеала- тем он менее перспективен на рынке.
Применительно к запуску нового продукта, если он так же далек от идеальной точки, как серийный образец продукции компании, то расходы по запуску его на рынок следует тщательно обдумать.