Thursday, 21 May 2015

Методы определения приоритетности работ по внедрению новых продуктов.

При участии в проектах по созданию новых продуктов руководители, сотрудники и сами подразделения отвлекаются от выполнения повседневных работ. Компании обычно не располагают достаточными ресурсами для одновременного выполнения повседневной работы и реализации инновационных проектов.
Определение приоритетности  работ по созданию новых продуктов позволяет соблюдать сроки, повышает ритмичность выполнения работ и исключает конфликтные ситуации между менеджером проекта и  исполнителями.
Рассмотрим подробнее преимущества и негативные стороны реализации возможных сценариев.

1. Высокий приоритет проекту может назначить (Forced Ranking) и закрепить в приказе о начале работ по внедрению нового продукта на этапе "Бизнес анализа" руководитель, обладающий необходимым административным ресурсом.
В случае положительного решения проект будет ускоренно продвигаться за счет отодвигания по срокам остальных работ. Принятие решения не требует много времени, как правило в этом случае сам руководитель и является источником идей.
1.1 Проблемы могут возникнуть при отсутствии возможности принятия коллегиального решения согласно утвержденной процедуры в соответствии с формализованными критериями при загрузке руководителя и большем потоке идей о создании новых продуктов.

2.На этапе "Бизнес анализа" эксперт по безопасности имеет право (Safety First) присвоить высокий приоритет, если отказ или промедление в реализации проекта нанесет ущерб безопасности компании, а реализация наоборот приведет к ее укреплению. Проблем не будет, если эксперт по безопасности наделен достаточными полномочиями.

3. Во всех остальных случаях участники бизнес процесса "Бизнес анализ"коллегиально определяют приоритет проекта (Project Pipeline Flow Priority Definition) по внедрению нового продукта для его успешной и предсказуемой реализации.
3.1 Данный сценарий будет продолжительнее по времени. Несмотря на то, что участники принятия решения были на этапе "Отсева идей" оповещены о предстоящем рассмотрении и оценке идеи согласно бизнес процесса "Бизнес анализ"- некоторым  участникам может потребоваться дополнительная информация и время на ее осмысление.
3.2 Мнения могут разделиться при отсутствии специальных методик принятия решения, исключающих субъективный подход, проявления групповых интересов, инертность мышления и подсознательное стремление избежать потрясений  и рисков.

К таковым методам относятся "Парный анализ", "Виртуальный рынок" и "Скоринг по баллам".

При "Парном анализе" несколько проектов определяются для ранжирования их первоочередности выполнения. По системе чемпионата они рассматриваются попарно и проигравший выбывает. В качестве основного критерия рассматривается соотношение затрат и прибыли, возможность реализации в рамках миссии и без значительных инвестиций.
Процесс ранжирования прекращается когда возникает возможность одновременного выполнения оставшихся проектов без конфликта с выполнением повседневных работ.
Преимуществом метода является скорость. При наличии явно лидирующего проекта или рассмотрения всего одного проекта с целью присвоения ему высокого приоритета, все,кто его поддерживают не обязаны аргументировать его поддержку. Все, кто проект не поддерживают, должны находиться в плоскости рассмотрения соотношения затрат и прибыльности.

Метод "Виртуального рынка " больше напоминает деловую игру. Участникам раздают фишки-"деньги для участия" и деньги эта распределяются по проектам в соответствии с привлекательностью сравниваемых нескольких проектов. Очень важно коллективное обсуждение преимуществ и слабых сторон проектов. Имеет место принятие решения под влиянием обсуждения проблемы третьими лицами. Применяются навыки оценки целесообразности траты денег. Участникам выдают равное количества денег, достаточное для приобретения одного проекта. Для каждого участника фиксируется его распределение средств по проектам. Данные по всем участникам суммируются и определяется ранжирование проектов группой участников. Затем производится вторая итерация, процедура повторяется, то участникам выдается значительно меньше "денег" и им приходится искать потенциальных "партнеров по бизнесу" и привлекать их к сотрудничеству, при этом требуется значительно больше обмена мнениями и в результате проявляется более достоверная картина ранжирования проектов по первоочередности.

При выполнении "Скоринга по баллам" участники индивидуально без коллективного обсуждения присваивают проектам численное значение от 0 до 10, после чего данные суммируются и большее число набранных баллов означает наивысший приоритет.
Очень важно обеспечить оценку по критерию соотношения вложений в проект к его отдаче, а не по уровню привлекательности проекта. Точность метода можно повысить улучшив полноту и достоверность доступной информации по проектам.
1.В описании метода должны быть включены требования к информации, которая предоставляется участникам скоринга. Должны быть разработаны образцы и описаны процедуры заполнения описаний проектов.
2. Описания проектов должны быть составлены строго в соответствии с образцами,
3. В описаниях проектов должны быть честно и подробно описаны потребности в дополнительных ресурсах, последующий вынужденный компромисс между потребностями и ограниченными возможностями будет губителен для реализации проекта.
Использование в качестве основного критерия соотношения затрат на реализацию проекта и его ценность для компании как компас укажет верное направление. К затратам должны быть отнесены затраты на этапе разработки и внедрении нового продукта, внебюджетные затраты сторонних организаций, также необходимо учитывать расходы на поддержание прототипа и демонстрационных образцов в исправном состоянии и товарном виде, их обслуживание и ремонт, аренду выставочных площадей и организацию лаборатории для Холл-теста.

Методы коллегиального определения приоритетности реализации проектов применимы при наличии в компании формализованной процедуры коллективного принятия решения группой сотрудников, не являющихся топ-менеджерами компании.







No comments:

Post a Comment