Wednesday, 27 May 2015

Как зарождалась теория реинжиниринга бизнес процессов.

Картинка к статье символизирует состояние дел в при отсутствии в компании процессного подхода. Наличие процессного подхода позволяет навести порядок и повысить эффективность бизнеса. Возможны варианты:
1.Медленно и постепенно повышать эффективность уменьшая дефекты, затраты и претензии со стороны клиентов.
2.Радикальный метод реинжиниринга, при котором оценивается  соcтояние "как есть", определяется состояние "как должно быть" и выполняются действия по плану, при этом за короткий промежуток времени вносятся изменения в производственные процессы, должностные инструкции и штатное расписание. Перестраивается работа с поставщиками и дилерами. Достигается существенное повышение эффективности бизнеса, на что ушли бы при традиционном подходе годы.
Идеи реинжиниринга актуальны. Ситуацию предвидел еще в 1990 году профессор М. Хаммер, опубликовав первую статью по реинжинирингу. В 1993 году в соавторстве с Джеймсом Чампи выходит ставшая бестселлером десятилетия их книга"Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе" (Michael Hammer, James Champy. "Reengineering the corporation").
В то далекое время крупные корпорации еще не испытывали необходимости работать лучше, быстрее, внимательнее к клиенту. Однако очевидными стали диспропорции между традиционным  "бюрократически-командным методом управления компаниями по методу управления железной дорогой, сложившимся рынком товаров и услуг в США и возросшими требованиями клиентов, в том числе и привычка выбирать и сравнивать товары разных производителей.
Авторы призвали сконцентрировать внимание на ключевых показателях эффективности бизнеса: цене, качестве, скорости и соответствии запросам клиентов. Организация бизнеса с ориентацией на выполнение задачи была обозначена как устаревшая. Была обоснована необходимость применения процессного подхода и в результате перехода к процессному подходу"фундаментального переосмысления и радикальной перестройки процесса создания продукта. Было отмечено, что вместо конкурентной борьбы и тщательного изучения состояния дел у конкурентов необходимо максимум усилий направить на изучение рынка и потребностей клиентов и прогнозирования этих потребностей на момент предполагаемого появления на рынке новых товаров.
Топ-менеджеров авторы призвали перестать быть счетоводами и стать лидерами, при этом часть полномочий распределить среди энтузиастов, освободив свое время для принятия и обоснования стратегических решений. Чтобы наделенные полномочиями энтузиасты не разнесли бизнес, была обоснована необходимость формулирования как обязательных атрибутов корпоративного планирования деятельности компании "стратегического видения", "миссии", " задач" и "целей".

Мы в нашей компании ООО"Протобэйз Лабораториз"(www/protobase.ru) начинаем выполнение работ по реинжинирингу бизнес процессов у клиентов именно с определения актуальности  формулировки атрибутов корпоративного планирования: стратегического видения (VISION), миссии компании (MISSION), задач и целей. Без этого невозможно построение системы управления как системы, с помощью которой организация управляет объектами внутренней и внешней среды для достижения поставленных целей.

Также авторами книги  были предложены как элементы реинжиниринга следующие изменения:
-Изменение обязанностей сотрудников, из подконтрольных исполнителей сотрудники должны определенным образом функционально превратиться  в наделенных полномочиями энтузиастов.
-Профессиональная подготовка должна стать более образовательной, а не тренировкой для выполнения узкой задачи.
-Оценка деятельности должна основываться не на учете преодоленных трудностей и затрат, а не полученном результате.
-Сам результат оценивать по степени его соответствия достижению задач и целей компании, соответствию миссии компании.
-Продвижение по службе производить по способностям кандидата, " платить за сделанную работу, но продвигать за возможность работать по-новому, лучше, результативнее".
-Руководители подразделений должны стать тренерами, а не командирами.
-Организационная структура должна стать значительно меньше иерархичной.
При этом отмечалось, что реинжиниринг невозможен как инициатива снизу. "Выдвигается как аксиома ( не требует доказательств и не обсуждается) утверждение, что реинжиниринг не произойдет снизу вверх, его необходимо производить по под давлением сверху, руководители среднего звена необходимыми полномочиями не обладают".

Какие справедливые слова! Фотографию соавторов с этой удивительной по своей значимости книгой можно найти по ссылке (Photos of Michael Hammer and James Champy Boston Photographer Stanly Rowin Photo Blog).

В сентябре 2008 года Микаель Хаммер скончался. Но он оставил нам свой совет.
В успешных компаниях. применяющих процессный подход "структурные подразделения не являются больше независимыми, они становятся участниками централизованного процесса. Необходимы будут новые навыки управления."



Sunday, 24 May 2015

Тестирование концепции в организации своими силами, без приглашения подрядчика.

Тревожные новости поступают от маркетологов- только один из восьми новых продуктов оказывается успешным на рынке. Все более осознается необходимость прогнозировать успешность нового продукта на рынке задолго до того, как будут понесены расходы на его создание. Тестирование концепции как раз предназначено для сопоставления отношения потенциальных покупателей к концепции создания нового продукта и его потенциала на рынке. В проведении тестирования концепции принимают участие респонденты, которые строго не являются сотрудниками компании и отбираются специально для достижения определенного представительства, аналогичного предполагаемому составу клиентов,  предположительно заинтересованных в продукте на момент его появления на рынке.
Наблюдается тенденция выполнения компаниями тестирования концепции своими силами.
Первая причина- желание снизить расходы. Вторая- желание получить максимально достоверные результаты. Для этого считается, что необходимо наблюдать за производством опроса и видеть реакцию респондентов на варианты своей концепции и концепции конкурентов.
Погрузимся в мир опроса мнений. Познакомимся со специфической терминологией.
РЕСПОНДЕНТ- участник опроса, отвечающий на вопросы.
ИНТЕРВЬЮЕР-лицо, проводящее опрос, лично контактирующее с респондентом.
Респондент может отказываться от участия в опросе или быть недоступен для респондента, что характеризуется как НЕДОСТИЖИМОСТЬ. Если интервьюер уговорил респондента участвовать в интервью- между ними состоялся РЕКРУТМЕНТ.
РЕКРУТЕР первоначально контактирует с респондентом на этапе получения согласия участвовать в интервью, потом передает респондента СУПЕРВАЙЗЕРУ, бригадиру интервьюеров. Супервайзер наиболее опытный участник команды по определению принадлежности респондента к целевой группе, кроме того при наличии нескольких интервьеров  он назначает самого подходящего респонденту или вручив брендовый подарок неинтересному респонденту вежливо выпроваживает последнего без прохождения интервью.
Если в рекрутменте участвуют и рекрутер и супервайзер, то это т.н.. ДВОЙНОЙ РЕКРУТМЕНТ, уменьшается за счет отбора респондентов количество ненужных интервью, однако в соответствии со строгостью критериев отбора возрастает изначальное количество респондентов.
МЕНЕДЖЕР руководит супервайзером, интервьюерами и рекрутерами.
Команда, способная опросить за день 80 человек состоит из 1 менеджера, 2х супервайзнров, 3х рекрутеров и 5 интервьюеров. Среднее время пребывания респондента в помещении для тестирования составляет 1,5 часа. Сам проект обычно продолжается 25-30 дней.
КВОТА-необходимое количество интервью, определяются отдельно квоты по возрасту и иным признакам, по этим признакам выделяются ЦЕЛЕВЫЕ ГРУППЫ,
АНКЕТА состоит из тематических БЛОКОВ вопросов. Первый блок называется СКРИНЕР, он состоит из ВОПРОСОВ-ФИЛЬТРОВ, с помощью скринера отбираются необходимые для выполнения квоты респонденты. Вопросы еще бывают:
- ОТКРЫТЫЕ, ответы на которые респондент должен сформулировать сам.
ЗАКРЫТЫЕ,  предоставляются варианты готовых ответов на выбор респондента.
- ПОЛУЗАКРЫТЫЕ, дающие к вариантам ответов на выбор добавить собственный ответ.
Домой сейчас не очень пускают незнакомых людей, поэтому т.н. ХОУМ тест сейчас не популярен. Проведение тестирования концепции в специально оборудованном помещении называется ХОЛЛ(HALL)-тест. Помещение может быть МОБИЛЬНОЙ ТОЧКОЙ если оборудовано в транспортном средстве или СТАЦИОНАРНОЙ ТОЧКОЙ, если оборудовано в здании. Для размещения наглядных пособий и средств логистики идей оборудуется ЛАБОРАТОРИЯ, где респонденты детально изучают варианты предложенных концепций, присваивают баллы для ранжирования или располагают варианты концепций в определенном порядке. Одновременно интервьюер фиксирует результаты. При "СЛЕПОМ ТЕСТИРОВАНИИ"название компании  или продукта не разглашается, противоположный вариант-"ОТКРЫТОЕ ТЕСТИРОВАНИЕ". "ОПРЕДЕЛЕННОЕ ТЕСТИРОВАНИЕ"-это когда тестируется сам товар без оценки упаковки.
Лабораторию разделяют на несколько зон:
-Тестовая зона предназначена для количественной оценки, имеется рабочее место с компьютером для респондента. Демонстрируются презентации, детально излагаются концепции, рационально вопросы последовательно выдавать на экран монитора и ответы на них респонденты должны сами заносить в компьютер.
-Технологическая зона предназначена для имитации взаимодействия респондента с прототипом продукта, максимального воссоздания ситуации выпуска продукта на рынок.
-Фокус, место для проведения совместных обсуждений с участием нескольких респондентов, в котором ведется с согласия респондентов видеозапись.
-Место отдыха и ожидания, технологически необходимо как следствие неритмичного рекрутмента. Респонденты ожидают начала интервью, могут разместить покупки и личные вещи, снять и оставить верхнюю одежду.
Продолжительность интервью 30 минут не более, дальше внимание респондента рассеивается, После непродолжительного перерыва можно еще 30 минут коллективно обсуждать концепции и их преимущество.
Практика тестирования концепции новых банковских продуктов.разнообразна. В зоне расположения банкоматов могут размещаться промоутеры из числа сотрудников банка, которые задают вопросы и распространяют информацию. Одеты они должны быть с присутствием элементов корпоративного стиля. Действовать строго по инструкции.
По более "тяжелей" версии  приглашения участвовать в тестировании рассылаются через интернет. Приглашают в специальные помещения, где как правило работают агентства-подрядчики.
Непосредственно во время опроса с респондентом контактирует интервьюер, который должен принадлежать к той же социальной группе, что и опрашиваемые.постоянном  Интервьюер нуждается в контроле, чтобы не был реализован соблазн сократить свои трудозатраты и опрос провести в режиме он-лайн через интернет, собрать ответы от неподготовленных респондентов, которые возможно отвечали в обстановке нехватки времени или под давлением ежедневных обязанностей.

Наличие ответов "затрудняюсь ответить" и"не знаю", пропусков вопросов, несоответствия ответов вопросам, сокращенная формулировка ответов на открытые вопросы- это брак в работе команды, проводившей опрос.

И несколько рекомендаций по выбору места для тестирования:
-Атмосфера для респондентов должна максимально располагать к психологическому комфорту.
-Обстановка должна соответствовать методике.
-Взаимное влияние респондентов должно выть исключено.
-Опрос необходимо проводить в нескольких местах в соответствии с ожиданием наличия рядом респондентов соответствующих плану опроса квот.

На основании вышесказанного можно утверждать, что компании в состоянии проводить тестирование концепции своими силами без привлечения подрядчика, однако следует помнить,что в таком случае она самостоятельно формулирует концепцию и представляет идею просто и реалистично, создавая у клиента полное представление о товаре.
Цель тестирования концепции- получить оценку идеи о выпуске нового товара, цель рекламы, когда представители целевой группы отчасти вводятся в стратегическое заблуждение относительно свойств и качества нового товара и через это мотивируются к долговременному закреплению в памяти привлекательности идеи покупки.
При наличии нескольких полезных свойств нового продукта проводится т.н. "тестирование методом позиционирования наиболее полезного свойства товара"- тестирование позиционирования преимущества. 
Когда имеется много идей- тестирование концепций нового товара позволяет выбрать одну из них  и начать разработку нового товара, или значительное улучшение серийного товара.
При составлении концепции слова "новый", " впервые", "единственный" должны применяться если это правда. Заголовок концепции должен содержать описание основных новых свойств товара и плавно переходить к основной части, в тексте которой не должно быть элементов рекламы. Цена может не указываться, указываться в сравнении с продуктами конкурентов. Цена может  указываться, но только при уверенности, что она будет соответствовать в момент появления товара на рынке.










Thursday, 21 May 2015

Методы определения приоритетности работ по внедрению новых продуктов.

При участии в проектах по созданию новых продуктов руководители, сотрудники и сами подразделения отвлекаются от выполнения повседневных работ. Компании обычно не располагают достаточными ресурсами для одновременного выполнения повседневной работы и реализации инновационных проектов.
Определение приоритетности  работ по созданию новых продуктов позволяет соблюдать сроки, повышает ритмичность выполнения работ и исключает конфликтные ситуации между менеджером проекта и  исполнителями.
Рассмотрим подробнее преимущества и негативные стороны реализации возможных сценариев.

1. Высокий приоритет проекту может назначить (Forced Ranking) и закрепить в приказе о начале работ по внедрению нового продукта на этапе "Бизнес анализа" руководитель, обладающий необходимым административным ресурсом.
В случае положительного решения проект будет ускоренно продвигаться за счет отодвигания по срокам остальных работ. Принятие решения не требует много времени, как правило в этом случае сам руководитель и является источником идей.
1.1 Проблемы могут возникнуть при отсутствии возможности принятия коллегиального решения согласно утвержденной процедуры в соответствии с формализованными критериями при загрузке руководителя и большем потоке идей о создании новых продуктов.

2.На этапе "Бизнес анализа" эксперт по безопасности имеет право (Safety First) присвоить высокий приоритет, если отказ или промедление в реализации проекта нанесет ущерб безопасности компании, а реализация наоборот приведет к ее укреплению. Проблем не будет, если эксперт по безопасности наделен достаточными полномочиями.

3. Во всех остальных случаях участники бизнес процесса "Бизнес анализ"коллегиально определяют приоритет проекта (Project Pipeline Flow Priority Definition) по внедрению нового продукта для его успешной и предсказуемой реализации.
3.1 Данный сценарий будет продолжительнее по времени. Несмотря на то, что участники принятия решения были на этапе "Отсева идей" оповещены о предстоящем рассмотрении и оценке идеи согласно бизнес процесса "Бизнес анализ"- некоторым  участникам может потребоваться дополнительная информация и время на ее осмысление.
3.2 Мнения могут разделиться при отсутствии специальных методик принятия решения, исключающих субъективный подход, проявления групповых интересов, инертность мышления и подсознательное стремление избежать потрясений  и рисков.

К таковым методам относятся "Парный анализ", "Виртуальный рынок" и "Скоринг по баллам".

При "Парном анализе" несколько проектов определяются для ранжирования их первоочередности выполнения. По системе чемпионата они рассматриваются попарно и проигравший выбывает. В качестве основного критерия рассматривается соотношение затрат и прибыли, возможность реализации в рамках миссии и без значительных инвестиций.
Процесс ранжирования прекращается когда возникает возможность одновременного выполнения оставшихся проектов без конфликта с выполнением повседневных работ.
Преимуществом метода является скорость. При наличии явно лидирующего проекта или рассмотрения всего одного проекта с целью присвоения ему высокого приоритета, все,кто его поддерживают не обязаны аргументировать его поддержку. Все, кто проект не поддерживают, должны находиться в плоскости рассмотрения соотношения затрат и прибыльности.

Метод "Виртуального рынка " больше напоминает деловую игру. Участникам раздают фишки-"деньги для участия" и деньги эта распределяются по проектам в соответствии с привлекательностью сравниваемых нескольких проектов. Очень важно коллективное обсуждение преимуществ и слабых сторон проектов. Имеет место принятие решения под влиянием обсуждения проблемы третьими лицами. Применяются навыки оценки целесообразности траты денег. Участникам выдают равное количества денег, достаточное для приобретения одного проекта. Для каждого участника фиксируется его распределение средств по проектам. Данные по всем участникам суммируются и определяется ранжирование проектов группой участников. Затем производится вторая итерация, процедура повторяется, то участникам выдается значительно меньше "денег" и им приходится искать потенциальных "партнеров по бизнесу" и привлекать их к сотрудничеству, при этом требуется значительно больше обмена мнениями и в результате проявляется более достоверная картина ранжирования проектов по первоочередности.

При выполнении "Скоринга по баллам" участники индивидуально без коллективного обсуждения присваивают проектам численное значение от 0 до 10, после чего данные суммируются и большее число набранных баллов означает наивысший приоритет.
Очень важно обеспечить оценку по критерию соотношения вложений в проект к его отдаче, а не по уровню привлекательности проекта. Точность метода можно повысить улучшив полноту и достоверность доступной информации по проектам.
1.В описании метода должны быть включены требования к информации, которая предоставляется участникам скоринга. Должны быть разработаны образцы и описаны процедуры заполнения описаний проектов.
2. Описания проектов должны быть составлены строго в соответствии с образцами,
3. В описаниях проектов должны быть честно и подробно описаны потребности в дополнительных ресурсах, последующий вынужденный компромисс между потребностями и ограниченными возможностями будет губителен для реализации проекта.
Использование в качестве основного критерия соотношения затрат на реализацию проекта и его ценность для компании как компас укажет верное направление. К затратам должны быть отнесены затраты на этапе разработки и внедрении нового продукта, внебюджетные затраты сторонних организаций, также необходимо учитывать расходы на поддержание прототипа и демонстрационных образцов в исправном состоянии и товарном виде, их обслуживание и ремонт, аренду выставочных площадей и организацию лаборатории для Холл-теста.

Методы коллегиального определения приоритетности реализации проектов применимы при наличии в компании формализованной процедуры коллективного принятия решения группой сотрудников, не являющихся топ-менеджерами компании.







Tuesday, 19 May 2015

Тестирование концепции и бизнес анализ идеи при внедрении новых продуктов.

Согласно типовой процедуры разработки и внедрения новых продуктов после этапа отсева идей выполняется т.н. "Тестирование концепции"- попытка предугадать, будут ли успешны на рынке продукт или  услуга, которые появятся в результате реализации тестируемой идеи.

Существует и широко распространен  ошибочный и упрощенный подход, при реализации которого выбирается и опрашивается небольшая группа потенциальных покупателей понравился бы им такой продукт или нет? На основании ответов потенциальных покупателей с неопределенным отношением к продукту на момент его появления на рынке и сам продукт в условиях реального рынка реально не встречавших делается попытка получить ответы на вопросы:
-Понимают ли вообще потенциальные покупатели саму идею создать новый продукт?
-Необходим ли покупателям новый продукт в том виде, в котором его представляют?
-Встретят ли положительно покупатели продукт при его появлении на рынке?
До появления продукта на рынке предстоит понести немало затрат и соответственно привлекательно выглядит идея избежать их на начальном этапе, когда еще нет даже прототипа, а есть только идея, при неудачном запуске нового продукта на рынке.
Чем проще метод- тем больше вероятность, что новый продукт не будет востребован на рынке.
Также увеличивается вероятность, что перспективная идея не получит одобрение.
Двигаясь от простого к сложному ( опрос нескольких респондентов силами самой компании вероятнее всего не позволит провести достоверное тестирование концепции) приведу несколько простых правил по рекомендациям Джоржа Сильвермана (George Silverman), соблюдение которых позволит избежать дорогостоящих ошибок при внедрении новых продуктов.
1. Ошибочно оценивать востребованность нового продукта на рынке на основании собственной оценки, необходимо заказать обследование с помощью подрядчика или самостоятельно опрашивать потенциальных покупателей, из мнение и учитывать.
   Опасно находиться под влиянием собственного отношения к новому продукту. Идея о создании нового даже очень простого продукта может неожиданно вызвать разное отношение респондентов, мнения внутри однородной группы могут отличаться. Концепцию необходимо будет доработать, так, чтобы она стала понятна людям, а не только Вам.
2. Для оценки психологических аспектов прогнозирования успеха нового продукта на рынке необходимо воспользоваться услугами опытного подрядчика.
    Новому продукту предстоит позиционироваться в сложном психологическом мире, определяемом эмоциями людей, их надеждами, запросами и ожиданиями.
3. Не ожидайте от респондентов достоверного соответствия отношения к идее о создании нового продукта отношению потенциальных покупателей к новому продукту на момент его появления на рынке.
   Оценить новый продукт на реальном рынке можно только создав прототип. А на данном этапе есть только идея. описание  продукта, которого еще не было. Надо иметь определенный талант уметь разглядеть перспективы нового продукта на рынке через отношение людей к идее о его создании. Или избрать более сложный, но более достоверный метод тестирования концепции.
4. Посредственный товар не будет событием при своем появлении на рынке.
    Покупка нового продукта для покупателя влечет затраты времени, средств, дискомфорт на период привыкания. Преимущество нового товара по ключевым характеристикам в 30-50% над серийными традиционными образцами продукта на рынке- это минимум, при котором можно ожидать интерес на рынке.
5. Тестирование концепции ошибочно и опасно воспринимать как зачет, который можно пройти или не пройти.
    Тестирование концепции -это скорее экзамен на готовность концепции к реализации в виде реального товара на реальном рынке. Все чаще у исследователей рынка встречается термин "Развитие концепции" ( до определенного уровня).
Я с этим полностью согласен, поскольку переход от  "Тестирования концепции" к подходу "Развития концепции" позволяет получить первые представления  об способах использования, преимуществах, методах распространения, упаковке, рекламе и содержании информации о новом продукте до его реального создания.
Сделаем выводы:
-Тестирование концепции -это мощный инструмент, при правильном использовании позволяет определить отношение потребителя к рациональным или нерациональным преимуществам товара или услуги до их появления на рынке.
-Для проведения тестирования концепции необходимо провести опрос групп респондентов, попадающих под признаки потенциальных покупателей на момент появления нового товара на рынке.

Диаграмма бизнес процесса тестирования концепции предусматривает на входе три параллельных варианта количественной оценки респондентами концепции. Один из вариантов выбирается в зависимости от применимости, характера и размера риска потерь в результате ошибочного тестирования концепции.
1. Первый вариант предусматривает присвоение концепции респондентами баллов по результатам аудио и видео презентации.
2 .Во втором варианте респонденты располагают варианты  в определенном порядке в соответствии с привлекательностью и в соответствии с порядком расположения присваиваются баллы.
3. В третьем варианте имитируется создание прототипа и преимуществам его использования присваиваются баллы.

Приведу пример третьего варианта. Сцена в банке. Домохозяйка на камеру возле коробки в рост человека с монитором и кнопками рассказывает о преимуществах внесения платежей. Ощущение комфорта и удобства пользования генерируется артисткой, изображающей домохозяйку. Респонденты включаются в работу. Ящик с кнопками пустой.

Собирать респондентов в одном месте нет необходимости, Могут изучать материалы и отвечать на вопросы удаленно.

Далее по диаграмме находится модуль сравнения и анализа результатов количественной оценки концепции, Согласно критериям числовое значение может быть признано превысившим пороговое и в таком случае тестирование считается успешно пройденным.
Исследование Роберта Долана (Robert B. Dolan, HBR "Concept Testing" Case Study) подтверждает важность для компании правильного определения порогового значения для применения численных методов тестирования концепции а поддержания его в актуальном состоянии за счет их аутсорсинга или обновления собственными силами.

В противном случае концепция возвращается на доработку. При некотором количестве неудачных попыток провести тестирование концепции от нее отказываются в плане немедленной дальнейшей реализации.

К сожалению отмечаются проблемные несоответствия результатов тестирования концепции при использовании традиционных методов присвоения численных значений с последующим прямым сравнением ( бенчмаркингом) с пороговым критерием и последующей востребованностью нового продукта на рынке после его запуска.
Традиционные методы тестирования концепции не работают, когда клиент готов платить за качество и преимущества нового продукта оцениваются с применением многомерной модели.
Моделирование выбора и осмысленная клиентом необходимость компромисса для достижения баланса цены и качества, плюс влияние бренда, плюс тенденции моды и т.д..
В особо сложных и дорогих случаях применяется много-атрибутное моделирование с элементами планирования эксперимента. Но об этом не сегодня.

Приведу пример ситуации для много-атрибутного моделирования. Помните, раки вчера по 3 рубля, но мелкие или сегодня большие,но по пять рублей? Что будет лучше продаваться?
 
В случае успешного прохождения тестирования концепции идея поступает на бизнес анализ.
Бизнес анализ- это очень важный этап внедрения нового продукта. Определяется, будет ли реализация нового продукта приносить прибыль.
В полном соответствии с утвержденными регламентами и процедурами в компании проводится исследование, которое должно дать ответы на вопросы:
-Какова будет цена нового продукта?
-Будет ли реализация нового продукта при определенных условиях приносить прибыль?
-При каких условиях новый продукт будет безубыточен?
-Имеется ли на рынке потребность в новом продукте?
-Спрос на новый продукт будет постоянным или он будет носить сезонный характер?
-Возможна ли реализация нового продукта через существующие каналы продаж компании?
-В состоянии ли существующие мощности без значительных инвестиций произвести новый продукт?
-Какой  будет объем продаж нового продукта?
-Сколько будет стоить реклама и продвижение товара на рынок?
- Какая будет норма прибыли?
Особенность этапа бизнес анализа заключается в том, что некоторые сотрудники компании не в первый раз оценивают перспективность новой идеи, но в настоящий момент они это делают с точки зрения успешности бизнеса.
Если принимается решение о том, что новый продукт будет уверенно продаваться и будет приносить прибыль- идея принимается и начинается новый этап "развитие продукта".
В противном случае от немедленной реализации идеи отказываются.



Monday, 18 May 2015

Генерация и скрининг идей о создании новых продуктов и услуг в компании.

В успешных компаниях дорожат мнением сотрудников, компании мотивируют сотрудников передавать свои идей на рассмотрение т.н "Менеджеру идей", который оформляет поступившие предложения в форме стандартной заявки на рассмотрение.
Фотография, Ф,И,О,, телефон и адрес электронной почты "Менеджера идей" находятся на видном месте в компании. Обозначается, что "Менеджер идей" всегда рад обращениям с новыми идеями, каждая будет принята и рассмотрена.

Идеи о создании новых продуктов или услуг могут быть получены не только от сотрудников компании, но и из других источников:
-Указания акционеров и учредителей.
-Результаты  исследования рынка.
-Анализ деятельности конкурентов.
-Предложения от клиентов и анализ их отзывов об имеющихся продуктах.
-Предложения партнеров по бизнесу - поставщиков и дилеров.

Согласно результатам исследования Котлера и Армстронга (Kotler and Armstrong, 2011) поиск и генерация новых идей должны носить систематический характер и находиться в балансе с процессом скрининга, который позволит выделить перспективные идеи из общего числа поступивших на рассмотрение и произвести их ранжирование по степени рациональности первоочередной реализации. В свою очередь Риттер и Гемунден (Ritter and Gemunden, 2003) указывают на необходимость уделять одновременно внимание "внешним" источникам поступления новых идей, к которым относят поставщиков и дилеров, конкурентов и покупателей, инициативных граждан, так и к "внутренним" источникам , таким как прямые указания владельцев компании и акционеров, результаты деятельности структурных подразделений  компании и инициатива сотрудников компании.
В качестве эффективной модели скоринга новых идей авторские коллективы с участием Карбомелла и Харта (Carbomell et all., 2004, Hart et all., 2003) предлагают использовать т.н. "Концепцию R-W-W", которая в переводе может звучать так:"Концепция  Р-П-С:

 РЕАЛЬНО ЛИ :- Существует ли реально рынок для нового продукта или услуги?
                                        -Новый продукт необходим и востребован?
                                        -Продукт будут покупать?
                                        -Достаточно ли рынок велик?
                                -Реально ли воплотить идею в создание нового продукта?
                                        -Существует ли понятный концепт?
                                        -Существует ли возможность создать продукт?
                                        -Будет ли новый продукт в том виде, как его возможно создать                                                         удовлетворять требованиям рынка?

ПОБЕДИТ ЛИ :  -Будет ли продукт конкурентоспособен?
                                         -Имеется ли преимущества продукта перед продуктом конкурентов?
                                         -Сохранится ли это преимущество?
                                         -Как конкуренты отнесутся к появлению нового продукта на рынке?
                               -Будет ли компания конкурентоспособна c новым продуктом?
                                          -Имеются ли достаточные ресурсы для реализации?
                                          -В состоянии ли руководство реализовать идею?
                                          -Динамично ли компания реагирует на изменения рынка?


                 
CТОИТ ЛИ:       - Будет ли новый продукт прибыльным при разумном  риске?
                                           -Покроет ли ожидаемая выручка расходы?
                                           -Допустимы ли риски?
                              -Имеет ли запуск нового продукта стратегический смысл?
                                            -Поддерживает ли идею высшее руководство?
                                            -Соответствует ли запуск нового продукта стратегической                                                                 концепции компании? 

Эффективные сбор и генерация новых идей согласно исследованию Тротта (Trott, 2008) необходимы для обеспечения выпуска потока новых товаров на рынок, что является необходимым условием поддержания конкурентоспособности компании в условиях стремительно меняющегося рынка и потребностей клиентов.                                                                                                              
Возвращаемся к компании, в которой дорожат идеями о производстве новых продуктов и специально назначенный "Менеджер идей" ведет их сбор, оформление в виде стандартной заявки на рассмотрение.

В своем исследовании Джорж Дэй (George Day, 2008, Harvard Business Review) обосновывает целесообразность оформления "Инновационного Портфолио" на каждую заслуживающую внимания идею о создании нового продукта и обязательной оценке рисков, связанных с разработкой и внедрением новых продуктов. Для графического представления возможных рисков и их оценки предлагается таблица, т.н."Матрица риска". По горизонтальной шкале возрастает новизна на рынке, по вертикали возрастает технологическая новизна внутри  компании.

" Менеджер идей" выносит поступившие идеи на рассмотрение "Комитета", который сортирует идеи на три вида:
-Перспективные идеи.
-Второстепенные идеи.
-Идеи, в реализации которых отказано.

Две первые группы идей подвергаются скринингу.
Для каждой перспективной идеи назначается "Ответственный исследователь", который проводит скрининг и докладывает результаты на следующем собрании комитета.
Скрининг может проводиться в форме брэйнсторминга в группе экспертов. Или может применяться многомерная математическая модель, построение которой производится при обработке ответов на сгруппированные вопросы.
Обычно используется от 25 до 100 вопросов, на которые отвечают профильные сотрудники, ответы оцифровываются. Интегральный показатель позволяет определить степень перспективности идеи и при наличии нескольких идей на рассмотрении одновременно- выбрать наиболее привлекательную для концентрации ресурсов.
"Лучшие практики"-опыт успешной организации скоринга идей указывает на необходимость использования минимального набора блоков вопросов:
-Преимущества, которые получает клиент при использовании товара( получении услуги).
-Размер рынка и перспективы его роста.
-Противодействие конкурентов.
-Технические возможности реализации идей.
-Прибыльность продукта (услуги) при реализации услуги.
При неудачном скрининге идеи могут возникнуть 2 ошибки.
1. Т.н. "DROP ошибка".Хорошая идея может быть ошибочно признана бесперспективной. Критиковать чужие идеи легко, при недостаточном развитии "логистики идей" вероятность "DROP ошибки" повышается. При обсуждении новых идей необходимо:
-Ограничить давление авторитетом.
-Начальство на данном этапе лучше не привлекать.
-Бойких и амбициозных необходимо успокаивать и останавливать при удалении от предмета обсуждения.
Из оборудования необходимо иметь в помещении белую доску, маркеры, стойку с большими листами бумаги, магнитные фишки, разноцветные клеящиеся листки бумаги.
2. Возможна также т.н."GO ошибка", когда не имеющая права на реализацию идея получает развитие и начинает отвлекать ресурсы.

Выше перечисленных ошибок удается в большей мере избежать, если применять  согласно рекомендациям Гриффина (Griffin, 1997) современные и прогрессивные методы сбора и генерации новых идей (Идеации) и скрининга идей, сводя к минимуму субъективный подход и возможность негативного влияния неправильно построенной логистики идей. Успешные компании практикуют применение многомерных математических моделей, реализующих подход Кепнер Трего (Kepner Tregoe). Хорошо показывает себя согласно исследованию исследованию Олсона (Olson, 1995) и создание кросс-функциональных команд.



Tuesday, 12 May 2015

Применение CRM при проведении политических кампаний.

Применение CRM при проведении политических кампаний дает возможность скомбинировать экономичность средств массовой информации и эффективность индивидуального общения. Слово "клиент" заменяем на более подходящее для сферы политической активности "сторонник", основные принципы сохраняем, используем возможность недорого и быстро систематизировать и обрабатывать большие массивы персональной информации.
На сайте можно разместить полезную и интересную информацию, которая будет доступна после персональной регистрации. Так создается база данных о предполагаемых сторонниках, которая заносится в CRM.
Для развития базы контактов по адресам можно разослать предложение пройти небольшой опрос и по окончанию прохождения опроса пообещать бесплатно интересную электронную книгу.
Результаты прохождения опроса и сам факт желания получить книгу заносятся в CRM.
Логично через некоторое время поинтересоваться, понравилась ли книга?
Попросить поделиться соображениями.
Общение все больше напоминает дорогу с двухсторонним движением.
Четвертое письмо можно сопроводить просьбой разослать своим знакомым и тем самым оказать поддержку очень гуманной и неявно соответствующей целям кампании акциям.
Пятым письмом можно попросить поучаствовать финансово в решении проблемы, напрямую не связанной  с целями кампании.  Если цели кампании благородны и носят характер объединяющей идеи - количество сторонников будет расти и переходить с определенной конверсией в волонтеры.
Применение CRM позволяет среди тысяч и потом десятков тысяч контактов не потерять индивидуальные данные каждого сторонника индивидуально.
Эффективно применение CRM при подготовке избирательной кампании.
Борьба за голоса избирателей подразумевает сбор и анализ всей легально доступной информации о группах избирателей и о каждом при возможности индивидуально.
Возникает аналогия использования некоей воронки аналогично с привлечением покупателя. Именно так и есть. Целая команда специалистов по базам данных, психологов, маркетологов, пиар-технологов и прочих специалистов обеспечивает успех кандидата. При этом как и в маркетинге очень важно удержание сторонника и анализ обещаний кандидата в прошлую избирательную кампанию сопоставить с реальным выполнением обещаний, изменением приоритетов и настроений избирателей, обстановкой. Обстановка меняется стремительно, интернет и мобильные устройства вошли в обиход избирателей. Уменьшается стоимость мероприятий избирательной кампании, зато многократно увеличивается сам объем воздействия на избирателя и получения от него обратной связи.
Важность экзит-полов резко снижается, применение CRM в избирательной кампании позволяет предсказать результаты выборов и примерную расстановку сил. Хорошие результаты дает  т.н. "Таргетирование" - группировка избирателей но основании признаков и критериев, оценка динамики групп избирателей по численности и активности и предпочтение определенного кандидата.
Аналогии с бизнесом ограничены, привлечение избирателей не подразумевает немедленное исполнение их пожеланий и компенсации за сделанный выбор. Речь о возврате инвестиций тоже не идет.
Избиратель несет определенный риск, что пожелания его не будут выполнены полностью,
Но благородный кандидат использует CRM систему, для того, чтобы детально зафиксировать свои предвыборные обещания и иметь актуальную информацию, какие категории избирателей ожидают выполнения своих наказов и в случае успеха на выборах еще обратятся  с просьбами.
Конкуренция высока не только во время избирательной кампании. Накапливается информация о поступивших обращениях избирателей, принятых мерах, периодически проводятся отчетные встречи, вся информация заносится в CRM.
На следующих выборах все пригодится.

Wednesday, 6 May 2015

Повышение эффективности бизнес процессов в банке.Два метода и их сравнение.

Внедрение CRM системы в компании требует первоочередное внимание уделять обслуживанию клиентов, их привлечению, удержанию и анализу их удовлетворенности оказанной услугой или продуктом.
Особенно это актуально для банковской сферы деятельности, где высока конкуренция и набор услуг легко может быть перенят у конкурентов. Успех гарантирует эффективная внутренняя организация, понимание задач и целей, процессный подход к управлению и командные методы достижения целей.
В зарубежных источниках информации упоминаются  случаи успешного внедрения CRM системы, при которых эффективность работы повышалась более. чем на 500% за счет изменения модели с использованием лучших практик, бенчмаркинга и привлечения экспертов в области банковского дела.
Наиболее распространенные заключение, которые делаются после анализа недостаточно эффективной работы банка :-"Слишком большое количество сотрудников выполняет работу, которая частично является неэффективным использовании ресурсов, не создавая ценности для клиентов".
Возникает очевидная потребность в переменах. При соблюдении баланса риска и ожидаемой выгоды в успешных случаях удается упростить бизнес процессы и сохранить драгоценное время руководителей снижая себестоимость, уменьшая время ожидания и уделяя больше времени изучению рынка, привлечению клиентов и собственно процессу продаж.

Широко применяется метод TQM- метод контроля качества обслуживания клиентов силами постоянно действующей многочисленной команды собственных сотрудников компании, которые непосредственно заняты обслуживанием клиентов или участвуют в соответствующих бизнес процессах. Все построено на мотивированной сверху инициативе снизу, определяется проблема и производится определение причинно-следственных связей. Процесс носит характер непрерывного улучшения качества и является циклическим. Распространен подход PDCA (PLAN-DO-CHECK-ACT) "Запланируй-Попробуй-Проверь-Внедри".
На этапе "PLAN" ставится задача и определяются причины низкой эффективности работы.
На этапе "DO" производится планирование и проведение эксперимента в малом масштабе.
На этапе "CHECK" анализируются результаты.
На этапе "AСT" происходит внедрение изменений при наличии ожидаемых результатов.
Преимущества метода PDCA :
- Улучшение репутации компании, клиенты отмечают результаты борьбы за работу без
   дефектов.
-Сотрудники мотивированы и работают более ответственно, в команде.
-Очевидно снижение расходов за счет снижения потерь.
-Функции контроля качества частично распределены среди сотрудников.
Несмотря на то, что подход PDCA повышает эффективность бизнеса за счет использования научного подхода при организации эффективного труда сотрудников компании, обеспечивает принятие более обоснованных решений и устраняет непродуктивные действия имеются и НЕДОСТАТКИ :
-Необходимы расходы на обучение и стимулирование сотрудников, проведение мероприятий.
-Возможно сопротивление и противодействие вплоть до конфликтов со стороны сотрудников не уверенных в соответствии результатов своего труда высоким стандартам качества.
-Результаты могут проявиться через длительное время.

Метод реинжиниринга (BPR) позволяет вместо повторяющихся попыток оживить бизнес в результате "улучшений" получить ощутимые результаты за короткий отрезок времени.
Применяется процессный подход, бизнес процессы отображаются на диаграммах и тщательно изучаются. Строится модель "как есть" и в нее вносятся изменения для удаления не эффективных действий, не добавляющих ценности услуги или продукта для клиента, снижения возможности совершения ошибочных действий и уменьшения затрат.
Реинжиниринг производится по команде сверху, привлекаются консалтинговые организации на договорных условиях. После одобрения руководством компании проводится серия экспериментов. При получении ожидаемых результатов изменения внедряются и некоторое время происходит пробное использование новой модели "Как должно быть".
Как правило клиент заключают договор о последующем сотрудничестве с целью поддержания бизнес процессов в актуальном состоянии и обеспечения их соответствия реальной структуре компании и ранку.

Метод реинжиниринга бизнес процессов является наиболее привлекательным, поскольку подразумевает процессный подход и получение ощутимых результатов за ограниченный отрезок времени. Привлечение сторонних специалистов позволяет избежать влияния местных групповых интересов и благодаря "свежему взгляду" объективно оценить ситуацию.