Эффективный менеджмент - и эффективные процессы - ЧАСТЬ 2

Сегодня мы продолжим тему эффективного менеджмента и эффективных процессов. Попробуем взглянуть на эту важную тему под новым углом.

Итак, допустим топ-менеджмент компании осознал необходимость делегирования полномочий и распределения ответственности, с целью повышения собственной результативности, и, конечно, в первую очередь, для блага всей компании в целом.

Приведу интересный пример из собственной практики – включая практику времен предыдущего экономического кризиса, а также практику времен динамичного и поступательного всеобщего экономического развития.

Департамент персонала крупной стабильной компании «рельного сектора» решил в кратчайшие сроки разработать систему ключевых показателей эффективности – разработать, так сказать «снизу». Ведь кому, как не кадрам, известно практически всё о профессиональной подготовке и опыте работы собственных сотрудников.

И поскольку в крупной и стабильной компании, директор по персоналу – это, естественно, сильный профессионал и уважаемый всеми, а особенно самым высшим руководством, руководитель – проект стартует со всем положенным ему размахом и в полном соответствии с регламентом.

В так называемые «спонсоры» проекта записан был непосредственно HR-директор, а в состав рабочей группы были включены как внутренние эксперты по бизнес процессам, так и внешние консультанты – выбранные после проведения многоступенчатого и непростого тендера.

Постучаться с предложением помочь в реализации столь ответственных задач решили все консалтинговые компании многоуважаемой «большой четверки», а также международные и локальные стратегические консультанты.

Затем был назначен руководитель проекта – из числа внутренних экспертов, был составлен план проекта, определены сроки, бюджет, а также зафиксированы все возможные проектные риски.

Необходимо заметить, что тема риск-менеджмента – совершенно особенная и даже отдельно стоящая в современном отечественном, да и собственно говоря, не только отечественном, а и международном, менеджменте. Тема настолько актуальная, что, пожалуй, даже заставит  нас сейчас сделать на ней определенный акцент.

Если для коммерческих банков необходимость наличия подразделение риск-менеджмента – это бесспорный факт, нечто само собой разумеющееся, то для прочих видов бизнеса – как в сфере среднего бизнеса, так и в бизнесе крупном – это еще вещь, так сказать, далеко не очевидная.

Исключение составляют компании, которые ведут международный бизнес и выходят со своими акциями на американский фондовый рынок. Для таких компаний, после громкого «крушения» крупнейшей американской аудиторской компании Артур Андерсен, появилось требование проводить отдельный аудит в части риск-менеджмента.

Практическим опытом при реализации проектов по постановке системы управления рисками в одной из таких успешно торгующихся на NASDAQ компаний мне тоже очень хочется поделиться с моими читателями. Таким образом, небольшое, но важное для нас,  отступление, должно существенно помочь нам в дальнейшем в понимании общей генеральной линии нашей статьи.

Итак, проект включал в себя необходимый анализ бизнес процессов по функциональным областям – финансы, управление персоналом, информационные технологии, а также узкую предметную область, являвшуюся уникальной для данного бизнеса.

Для выполнения проекта, помимо внешних международных консультантов, был приглашен единственный из имеющихся тогда в данной области, а значит, практически бесценный, эксперт из европейского офиса. Безусловно, факт его участия сыграл существенную роль в общем бюджете проекта. Но это был именно тот случай, когда необходимые затраты на проекте, в ограниченном поставленными задачами и проводимой экспертизой, объеме, послужат средством существенной экономии для компании в дальнейшем!  

Открою читателям главной секрет – речь шла о секторе телекоммуникаций. Все ожидания – и от привлечения внешних и достаточно дорогих консультантов, и от участия на проекте международного эксперта по уникальным для данной отрасли бизнес процессам – оказались полностью оправданы.

Компания описала имеющиеся процессы, выявила риски и установила жесткую систему контролей, так что каждый риск был либо изначально минимизирован, или находился, так сказать, под постоянным наблюдением уже внутри самой компании.

Причем наблюдение должно было осуществляться ни в коем случае не самими владельцами процессов – а независимо от них, с целью уже упомянутой нами ранее и неоднократно повторяемой, в силу своей важности, разделения ответственности и полномочий.

Здесь мы практически вернулись к главной теме нашей статьи, а именно, что есть эффективный менеджмент, а что есть эффективные процессы?

До начала проекта по постановке системы риск-менеджмента, директор по корпоративным финансам, своими собственными руками, лично, в течение целого года, пытался описать все имеющиеся в компании бизнес процессы, а также риски, с ними связанные.

Стоит ли говорить, что даже при высокой, подтвержденной годами и вполне успешной, финансовой деятельности и высокой квалификации, одному руководителю, в единственном числе, справиться с данной ответственной, а в чем-то очень и очень рутинной задачей, весьма сложно. Тем не менее, подвиг был совершен, и через год акционеры компании «сжалились» и увеличили бюджет проекта – потому что до получения необходимого аудиторского заключения, включавшего в себя именно систему управления рисками, оставалось «всего ничего», а именно 2-3 месяца.

Это был тот проект, где я познакомилась со многими ставшими известными сейчас бизнес консультантами и экспертами в части риск менеджмента. И ведь это и есть тот самый важный ресурс, который в дальнейшем может помочь и в реализации подобных, связанных с операционной деятельностью, проектов, и в более масштабных задачах, таких как разработка стратегии и компании в отдельности, и отрасли в целом!

Возвращаясь к теме первого из обозначенных нами в начале статьи, проектов, скажу, что взятая на себя очень уважаемым в компании директором по персоналу задача по разработке системы ключевых показателей эффективности, столкнулась с немалым количеством трудностей, в ходе ее решения. Тем не менее, задача была решена, и, более того, явилась толчком для целой серии из не менее ответственных и, говоря американским языком, амбициозных, проектов.

И здесь уже пришла очередь непростых и в то же время таких понятных, при правильном подходе, инструментов Lean, инструментов Бережливого производства. Но не только их!..

ПРОДОЛЖЕНИЕ СЛЕДУЕТ