Сегодня мы продолжим тему эффективного менеджмента и эффективных процессов. Попробуем взглянуть на эту важную тему под новым углом.
Итак, допустим топ-менеджмент компании осознал необходимость делегирования полномочий и распределения ответственности, с целью повышения собственной результативности, и, конечно, в первую очередь, для блага всей компании в целом.
Приведу интересный пример из собственной практики – включая практику времен предыдущего экономического кризиса, а также практику времен динамичного и поступательного всеобщего экономического развития.
Департамент персонала крупной стабильной компании «рельного сектора» решил в кратчайшие сроки разработать систему ключевых показателей эффективности – разработать, так сказать «снизу». Ведь кому, как не кадрам, известно практически всё о профессиональной подготовке и опыте работы собственных сотрудников.
И поскольку в крупной и стабильной компании, директор по персоналу – это, естественно, сильный профессионал и уважаемый всеми, а особенно самым высшим руководством, руководитель – проект стартует со всем положенным ему размахом и в полном соответствии с регламентом.
В так называемые «спонсоры» проекта записан был непосредственно HR-директор, а в состав рабочей группы были включены как внутренние эксперты по бизнес процессам, так и внешние консультанты – выбранные после проведения многоступенчатого и непростого тендера.
Постучаться с предложением помочь в реализации столь ответственных задач решили все консалтинговые компании многоуважаемой «большой четверки», а также международные и локальные стратегические консультанты.
Затем был назначен руководитель проекта – из числа внутренних экспертов, был составлен план проекта, определены сроки, бюджет, а также зафиксированы все возможные проектные риски.
Необходимо заметить, что тема риск-менеджмента – совершенно особенная и даже отдельно стоящая в современном отечественном, да и собственно говоря, не только отечественном, а и международном, менеджменте. Тема настолько актуальная, что, пожалуй, даже заставит нас сейчас сделать на ней определенный акцент.
Если для коммерческих банков необходимость наличия подразделение риск-менеджмента – это бесспорный факт, нечто само собой разумеющееся, то для прочих видов бизнеса – как в сфере среднего бизнеса, так и в бизнесе крупном – это еще вещь, так сказать, далеко не очевидная.
Исключение составляют компании, которые ведут международный бизнес и выходят со своими акциями на американский фондовый рынок. Для таких компаний, после громкого «крушения» крупнейшей американской аудиторской компании Артур Андерсен, появилось требование проводить отдельный аудит в части риск-менеджмента.
Практическим опытом при реализации проектов по постановке системы управления рисками в одной из таких успешно торгующихся на NASDAQ компаний мне тоже очень хочется поделиться с моими читателями. Таким образом, небольшое, но важное для нас, отступление, должно существенно помочь нам в дальнейшем в понимании общей генеральной линии нашей статьи.
Итак, проект включал в себя необходимый анализ бизнес процессов по функциональным областям – финансы, управление персоналом, информационные технологии, а также узкую предметную область, являвшуюся уникальной для данного бизнеса.
Для выполнения проекта, помимо внешних международных консультантов, был приглашен единственный из имеющихся тогда в данной области, а значит, практически бесценный, эксперт из европейского офиса. Безусловно, факт его участия сыграл существенную роль в общем бюджете проекта. Но это был именно тот случай, когда необходимые затраты на проекте, в ограниченном поставленными задачами и проводимой экспертизой, объеме, послужат средством существенной экономии для компании в дальнейшем!
Открою читателям главной секрет – речь шла о секторе телекоммуникаций. Все ожидания – и от привлечения внешних и достаточно дорогих консультантов, и от участия на проекте международного эксперта по уникальным для данной отрасли бизнес процессам – оказались полностью оправданы.
Компания описала имеющиеся процессы, выявила риски и установила жесткую систему контролей, так что каждый риск был либо изначально минимизирован, или находился, так сказать, под постоянным наблюдением уже внутри самой компании.
Причем наблюдение должно было осуществляться ни в коем случае не самими владельцами процессов – а независимо от них, с целью уже упомянутой нами ранее и неоднократно повторяемой, в силу своей важности, разделения ответственности и полномочий.
Здесь мы практически вернулись к главной теме нашей статьи, а именно, что есть эффективный менеджмент, а что есть эффективные процессы?
До начала проекта по постановке системы риск-менеджмента, директор по корпоративным финансам, своими собственными руками, лично, в течение целого года, пытался описать все имеющиеся в компании бизнес процессы, а также риски, с ними связанные.
Стоит ли говорить, что даже при высокой, подтвержденной годами и вполне успешной, финансовой деятельности и высокой квалификации, одному руководителю, в единственном числе, справиться с данной ответственной, а в чем-то очень и очень рутинной задачей, весьма сложно. Тем не менее, подвиг был совершен, и через год акционеры компании «сжалились» и увеличили бюджет проекта – потому что до получения необходимого аудиторского заключения, включавшего в себя именно систему управления рисками, оставалось «всего ничего», а именно 2-3 месяца.
Это был тот проект, где я познакомилась со многими ставшими известными сейчас бизнес консультантами и экспертами в части риск менеджмента. И ведь это и есть тот самый важный ресурс, который в дальнейшем может помочь и в реализации подобных, связанных с операционной деятельностью, проектов, и в более масштабных задачах, таких как разработка стратегии и компании в отдельности, и отрасли в целом!
Возвращаясь к теме первого из обозначенных нами в начале статьи, проектов, скажу, что взятая на себя очень уважаемым в компании директором по персоналу задача по разработке системы ключевых показателей эффективности, столкнулась с немалым количеством трудностей, в ходе ее решения. Тем не менее, задача была решена, и, более того, явилась толчком для целой серии из не менее ответственных и, говоря американским языком, амбициозных, проектов.
И здесь уже пришла очередь непростых и в то же время таких понятных, при правильном подходе, инструментов Lean, инструментов Бережливого производства. Но не только их!..
ПРОДОЛЖЕНИЕ СЛЕДУЕТ
Эффективный менеджемнт ддя эффективных процессов! Это то, что нам все так не хватает!
ReplyDeleteПо отдельности: менеджмент без процессов и процессы без менеджмента - просто не имеют смысла!
ReplyDelete