Tuesday, 27 January 2015

Что такое Lean - и с чем его едят. Продолжение темы.

В продолжение темы Бережливого производства или, как его принято называть, "с американским акцентом", Lean - интересно было бы затронуть еще один важный момент. 





В замечательной машиностроительной компании, где изначально стояла задача "разработать систему ключевых показателей эффективности" для топ-менеджеров, или, говоря русским языком - поставить им личные цели и "увязать" их с премированием по итогам года" - неожиданно выяснилось, что неплохо было бы еще и сформулировать на бумаге стратегию этой компании. 


Зачем, задались непростым вопросом ближайшие из непосредственных "direct reports", высокопоставленные подчиненные генерального? Ведь стратегия уже есть, и более того, находится она в самом надежном, хотя и малодоступном для большинства заинтересованных коллег и партнеров месте - а именно, у генерального в голове!


Что же это означало для тех самых высокопоставленных непосредственных подчиненных? Означало это, что каждый из них мог получать не только уникальные распоряжения от своего руководителя - он мог их еще самым уникальным образом преобразовывать в своей голове. И тогда достаточно стандартная, пусть и мега-важная задача повышения эффективности проектного офиса при одновременном сокращении затрат, могла превратиться в задачу внедрения дорогостоящей информационной системы с подключением к ее реализации не менее дорогостоящих внешних консультантов. 


Таким образом, по итогам года, руководитель проектного офиса получал хорошую возможность отчитаться о перспективном использовании передовых методологий с существенным отклонением от первоначального бюджета подразделения. Естественно, речь не могла идти о какой-либо экономии в части затрат, а мотивация руководителя было ориентирована на прибыль всей компании по итогам года.


Где же здесь личные ключевые показатели эффективности, спросят придирчивые эксперты по бизнес-процессам? Где мотивация, ориентированная на достижение поставленных личных целей руководителей и увязанная со стратегическими целями всей компании, да и что там - всей отрасли в целом? А в том-то и дело, что их здесь нет!


Этот парадокс и стал первопричиной, источником, породившим не только новый проект по созданию принципиально отличающихся стратегических КПЭ для руководителей - он явился толчком для долгожданного оформления на бумаге и утверждения на уровне отрасли всей стратегии компании!


К вышесказанному, можно смело добавить тот факт, что описание бизнес-процессов в компании происходило "своим чередом". Речь не шла о внедрении CRM-системы, а об облачных технологиях и решениях хоть и было известно большинству коллег из дирекции информационных технологий, но, как говорится "время еще не пришло". 


Таким образом, бизнес-процессы существовали отдельно - а стратегия "в голове у генерального" - тоже отдельно, и это была реальность, с которой необходимо было считаться. При этом, злосчастный "кризис" - не в отрасли, но в экономике - хоть и не стучался пока тяжеленным молотком в красивую стеклянную дверь московского офиса компании - но весьма назойливо намекал о своем приближении, стоило лишь открыть Интернет-новости на любом ежедневно обновлявшемся популярном сайте. 


 И, наконец, спустя месяцы - хорошо, что не годы - ожидания, состоялся долгожданный "управляющий комитет". И да, произошло "чудо" - генеральный, сославшись на самые что ни на есть государственные первоисточники, потребовал срочного "мозгового штурма" своих в чем-то вполне динамичных, а в чем-то безнадежно медлительных замов. Формат - стратегические сессии, ожидаемый результат - стратегия на бумаге, по всем основным разделам. Возражения не принимаются!


И именно здесь пришел черед Lean - а иначе и быть не могло. Ведь Lean как метод, как tool, как инструмент - появляется там и тогда, когда действовать надо быстро и эффективно. И часто в обстановке непрерывных изменений, в условиях сжатого времени, в ситуации непредсказуемости - или мало предсказуемости внешней среды. Вот где Lean к нам приходит на помощь!


А что произойдет потом? Потом придет очередь всего остальное, имеющегося в нашем бесценном консалтинговом багаже : анализ бизнес-процессов, описание картины "как должно быть", внедрение ERP и CRM-систем - ведь для этого и  существуют профессионалы бизнес-консалтинга, этому они не просто обучены - они привнесут свой собственный уникальный проектный опыт, который, как известно, по книжкам не получить и в вузе, даже самом что ни на есть инновационном, от самых прекрасных профессоров, не почерпнуть. 


Итак, пришло время стратегических сессий  - во имя компании, отрасли в целом, да и что греха таить, в интересах самых что ни на есть высоко намеченных и недвусмысленно обозначенных. Пришло время не только Lean, не только целей, видения и воплощающих их в ежедневной активности бизнес-процессов - пришло время того, что имеет свое собственное, для кого-то возможно непривычное, а для кого-то вполне определенное и употребляемое в профессиональной и даже разговорной речи название! 


Название это - Hoshin Kanri - и на этой радостной ноте, мы, для поддержания "интриги" пока прервемся - с инновационным предложением. Очень хочется услышать коллег, которые также смогут поделиться своим уникальным опытом в этой области!..


Продолжение следует. 










6 comments:

  1. Это всегда радостно, когда генеральный вдруг осеняется мыслью, что не с компанией что-то не то, а с ним. Что, оказывается, телепатов среди замов исчезающе мало)))

    ReplyDelete
  2. Да! В этом и состоит "горькая правда" - а иногда и трагедия современного искусства руководить. Жили бы мы во времена Жёлтого Императора - насколько всё было бы проще ))) А так - приходится ждать "озарения" генерального. И ведь это действительно иногда случается. И рождается стратегия - вот что такое настоящее Чудо )))

    ReplyDelete
  3. Помню как-то очень давно генеральный тоже решил что-то улучшить в компании - пригласили внешнего консультанта, собрали руководящий состав компании, отправили на несколько дней на "мозговой штурм". Результат штурма был простой и очевидный - для успешного дальнейшего развития организации необходимо дать больше полномочий руководящему составу, что одновременно означает уменьшение полномочий генерального директора. На этом все и закончилось...

    ReplyDelete
  4. Именно так, сказано гениально ))) Трудно генеральные делятся полномочиями - ох, как трудно! И ведь перегружены сами, жалуются. Но поделать с давней привычкой ничего не могут. Где же искать выход в этой трудной ситуации?..

    ReplyDelete
    Replies
    1. Вопрос из серии "Есть ли жизнь на Марсе?". Или играй по правилам организации, т.е. хозяина, или организовывай что-то свое и сам создавай правила игры

      Delete
  5. Звучит как "приговор" отечественным компаниям с их тяжеловесным топ-менеджментом. Но всё не так уж плохо - главное, желание акционеров увидеть здесь еще один потенциал для развития своего бизнеса!

    ReplyDelete