Wednesday, 28 January 2015

Метод CMP : как в экспресс режиме оценить эффективность бизнеса.




Одной из самых востребованных услуг на рынке консалтинга в настоящее время  является экспресс-мониторинг эффективности бизнеса, при этом основное внимание  уделяется наглядности предоставления результатов и скорости выдачи заключения с учетом погрешности метода.
Весьма востребовано наличие некоего интегрального показателя эффективности бизнеса, обобщающего индикатора уровня рентабельности активов и эффективности использования ресурсов.
Применение рейтинговой модели при экспресс-мониторинге нового для эксперта бизнеса или при их многообразии в портфеле клиентов затруднено, требуется длительное время для определения оптимального для каждого бизнеса числа показателей, их состава и удельного веса.
При неизбежной субъективности эвристического метода на основе экспертной оценки прослеживается привлекательность привнесения элементов математической статистики, скоринга и учета данных самооценки собственного бизнеса различными группами респондентов со стороны проверяемой компании.
Минимальный перечень требований к наиболее востребованному методу экспресс- мониторинга включает:
-многомерное отражение результатов
-возможность сравнения результатов с показателями бизнесов конкурентов
-основанность на реальной отчетности и достоверных данных
-возможность последующей статистической обработки
Осложняющим фактором порой является инертное отношение (вплоть до негативного) со стороны администрации и сотрудников обследуемой компании к мониторингу, выражающееся в нежелании предоставлять не нашедшую документального отражения информацию, отвечать на группы вопросов и делиться собственными представлениями о состоянии дел в компании.
CMP-методика экспресс- мониторинга эффективности бизнеса максимально удовлетворяет современным потребностям субъектов рыночного процесса при их заинтересованности в оценке конкурентоспособности и надежности своих деловых партнеров, привлекательности собственного бизнеса для привлечения и удержания клиентов, сравнительном анализе возможностей конкурентов. Соизмеримость результатов стоит на первом месте и особенно возможность интегрировать  результаты мониторинга в один легко воспринимаемый индикатор.
Методика определяет в качестве интегрального индикатора показатель “Благополучия” (Wellness) компании на основании скорингового определения интегральных показателей по группам вопросов.
Группировка  вопросов не позволяет представителям обследуемой компании отказаться от раскрытия положения дел в проблемных подразделениях.
Аналитическая часть мониторинга базируется на разделении компании на “Сотрудников”, “Руководство” и нормативно-правовое поле внутри и в окружении компании. Части эти в условном графическом представлении пересекаются и особая по значимости группа вопросов относится к области их взаимного пересечения.  
Сотрудники компании воспринимаются как наиболее ценный ресурс и первый блок вопросов служит определению возможности сотрудников продуктивно и с полной отдачей выполнять свои служебные обязанности. Рядовые сотрудники подразделяются на две группы:
-выполняющих стабильное ежедневное задание (Task Workers)
-принимающих решения на своем уровне в рамках служебных полномочих (Decision Makers).
Средний уровень руководства рассматривается как третья группа сотрудников, которые все воспринимаются как равноуважаемые взрослые люди (Responsible Adults), имеющие полное право на самореализацию в компании, справедливую оценку своего вклада в общие показатели компании, повышение своего профессионального уровня и равные среди равных по уровню подготовки и таланта  возможности по продвижению по службе.
Высшее руководство как четвертая группа сотрудников представлена исполнительной дирекцией и владельцами бизнеса. Высшее руководство изначально подразумевается как группа высоко образованных, талантливых и придерживающихся принципов деловой этики лидеров компании. Часть вопросов к ним же позволяет с определенной долей уверенности определить так ли это.
Вопросы сгруппированы так, чтобы минимальная часть была адресована сотрудникам с фиксированным ежедневным заданием. Дальше с возрастанием перечня вопросов опрашиваются представители группы сотрудников принимающих решения, потом некоторые руководители среднего звена. Представителям высшего руководства предлагается ответить на максимально полный перечень вопросов.
Интересы сотрудников в рамках компании представлены первым элементом аналитического условного разделения компании, т.н. элемент “C” и соответственно называется блок вопросов.
Высшее руководства и представители среднего командного звена сгруппированы условно в т.н. элемент “M”, имеется специальный блок вопросов именно к руководству.
Внешние и внутренние нормативно правовые условия представлены элементом “P”, и имеется специальный блок вопросов в соответствии с уровнем компетенции респондентов.
Взаимопересечение всех трех элементов определяет группу вопросов “D”, раскрывающих их взаимосвязь в рамках компании.
На каждый  вопрос респондентам предлагается обозначить свой ответ в числовом виде от 1 до 10. При вариантах ответа “Нет” присваивается значение 0.
Особое значение имеют вопросы группы “D”, они собраны в подгруппы и по каждой тематической подгруппе может быть определено среднее арифметическое значение, которое попадает в определенный интервал в соответствии с реальным положении дел в компании, с учетом погрешности метода. Каждая подгруппа вопросов снабжена аналитической оценкой и краткими методическими указаниями касательно мер по устранению, что значительно снижает риск субъективной экспертной ошибки.
Совокупность численных результатов по подгруппам в виде среднего арифметического, а также совокупность указаний по подруппам вопросов позволяют оценить укрупненно статус по группе и вывести в виде среднего арифметического ингтегральный показатель по компании вцелом.
Комплексный предварительный план мероприятий по устранению интегрирует все накопленные по подгруппам методические указания, включая экспертную оценку по совокупности предлагаемых действий.
С учетом субъективной составляющей метода можно увеличить точность результата увеличением количества респондентов. В идеале методику опроса следует совместить с методикой Сикс Сигма в плане анализа (разделения на группы) пула возможных респондентов.
При доступности некоторого числа респондентов необходимо представительство со стороны максимального количества подразделений. Необходимо определить и ограничить влияние со стороны не принимающих в опросе отдельных сотрудников и их неформальных групп. Участникам опроса необходимо разъяснить все положительные аспекты от проведения опроса, в том числе и как возможность донести до руководства свои и производственные проблемы.
При ограниченном количестве респондентов особенно важно провести в соответствии
с методикой CMP мониторинг и определить их адекватность и желание участвовать в опросе. Имеется специальная предварительная секция вопросов именно к респондентам и при интегральном показателе ниже 85% следует сделать вывод о возможном  неблагоприятном субъективном воздействии на результаты опроса, а при попадании результата в интервал ниже 50%  результаты опроса следует считать недостоверными.



No comments:

Post a Comment