На русском языке стали появляться некоторые неплохие книги – взять
хотя бы «Дао Тойота» Джеффри Лайкера
или «Учитесь видеть бизнес-процессы»
Шука и Ротера.
Также, собравшись с духом и мужественно проскользнув мимо разноцветных полок с тошнотворным, но притягательным, бульварным чтивом, можно было наткнуться,
скажем, на совсем неплохую книжку, для нас тогда скорее относящуюся к разделу «фантазии
и мечты» отечественного менеджмента, авторов
Вумека и Джонса. И все это
великолепие можно было обнаружить на прилавках московских, да и не только,
книжных магазинов, но я решила поискать что-то посвежее и окунулась в бурные и
глубокие воды Интернет-ресурсов.
Так я оказалась в активной и шумящей среде Lean, обнаружив,
что в Америке, Сингапуре, Европе – не говоря уже о передовой и технологичной
Японии – не только ежегодно, но и ежемесячно, если не еженедельно, проводятся конференции,
семинары, конгрессы – по Lean, TPS (Toyota Production System, не
путать с другими аббревиатурами и сокращениями) и Kaizen. Я вступила в непринужденную переписку с ее участниками, опытными экспертами – потому что было
ощущение, что у нас на глазах происходит что-то важное из области менеджмент-консалтинга, и это что-то,
что нельзя упускать, и оказалась в самой передовой информационной Lean-вской гуще.
Надо заметить, что к этому времени, и у меня, и у большинства
моих коллег из международных
консалтинговых компаний – и у специалистов
по стратегии, и у экспертов в
области операционного консалтинга,
как с последующим внедрением ERP или CRM-системы и облачных технологий, так - почему бы нет! - пока и без него, сложилось устойчивое представление о наборе инструментов, которые можно было
предложить самым достойным, «продвинутым» и подготовленным корпоративным
клиентам, стремящимся существенно повысить эффективность собственной деятельности.
Что это были за инструменты
– это любимые всеми нами Нортон и Каплан
с их Картой сбалансированных показателей,
это система ключевых показателей
эффективности, каждый из которых должен был иметь целевой значение, от нуля до 100%, разработанная в привязке к миссии и стратегическим целям, и, наконец, это система мотивации, нацеленная на неизбежность выполнения своих
задач каждым отдельно взятым боссом своего департамента, да и что греха таить, также
и самым исполнительным директором.
Ну, и, как результат всего этого прекрасного «безобразия», эти,
иногда простые, а иногда и не очень, проекты
по повышению эффективности, так необходимые
постоянно развивающемуся - а не чахнущему и угасающему - бизнесу, «будили» из «зимней
спячки» менеджеров среднего звена,
являющихся, как известно, тяговой силой
всех непрерывных улучшений любого
крупного и среднего, а в последнее
время, и малого, бизнеса. Конечно, летаргический
сон этих самых мидл-менеджеров, особенно в некоторых, наиболее зарегулированных
отраслях, прервать было очень даже непросто – но и они, однажды проснувшись,
становились способны воспринимать, придумывать сами и даже реализовывать такие инновационные идеи и предложения,
которые не снились нашим коллегам с Уолл-Стрит.
В один прекрасный день, ко мне «на огонек» заглянул коллега
из «большой четверки» с просьбой
помочь ему разработать концепцию создания в его компании нового подразделения Бережливого производства. Недолго
подумав, я согласилась помочь – потому что было понятно, что и я, с моим непреодолимым
желанием развивать направление Lean в
своей «реально-секторной» - формально коммерческой,
но все же ужасно инертной и тяжеловесной компании, и он, недавно
переметнувшийся из собственного небольшого аудиторского
бизнеса и сразу попавший в команду звезд международного консалтинга на московской земле, что мы оба - можем
и должны рискнуть.
К тому времени, произошло уже многое. В «тяжеловесной» компании,
в которой я тогда работала, была создана целая дирекция Lean, с уважаемым бывшим директором крупного завода во главе. В эту самую дирекцию меня
пригласили войти как эксперта по
нашим уникальным бизнес-процессам, в
которых целиком не разбирался тогда, наверное, никто.
Эти самые бизнес-процессы
были частично и, к великому сожалению, весьма спонтанно, формализованы и представляли собой N-ное количество разрозненных регламентов, неохотно разработанных некоторыми,
наиболее сознательными, руководителями подразделений, либо, в случае их полного
нежелания описывать собственные процессы,
выданные им нами, т.е. внутренними консультантами,
бизнес-аналитиками - уже готовыми,
на подпись, что было, да по сути, является и сейчас, нарушением и порочной
практикой многих наших известных и уважаемых компаний.
Итак, мы с моим молодым коллегой-«четверочником»
рискнули – и новое подразделение Бережливого
производства в «четверке» сначала
скромно, а вскоре и громко, заявило о себе на консалтинговом небосклоне.
А тем временем, наши «тяжеловесные» и вечно тянущие друг на
друга каждый свой плед, изрядно подпорченный не только молью, но и зачастую и не
всегда корректным учетом, «топы», получили распоряжение от акционеров, от
которого они уже «не могли отказаться». И это был настоящий, полноценный, с
примерами, мозговым штурмом,
упражнениями и даже играми с машинками, тренинг
по инструментам Lean!
Что тут началось! Неповоротливые, кланово-ориентированные «топы»
- и «тренинг с машинками», на языке самой что ни на есть детской игры, в
доступной и в то же время, непривычно для них дружественной форме показавший «бедолагам»:
все преимущества «вытягивающей системы»,
весь Канбан «без прикрас», систематизацию рабочего пространства как
в офисе, так и в производственном цехе - когда уже необязательно с вытаскивать из кислоты зачем-то, видимо мистическим
образом, свалившийся в нее и никак не относящийся к ней агрегат.
Это был «прорыв»
- в сознании топов, в сознании уже было отчаявшихся во всем мидл-менеджеров, прорыв, призванный
привести унаследованную из советских времен и покрытую древним и, к сожалению,
ныне уже совершенно не целебным, мхом, модель - в новое и, как говорят незаслуженно
забытые миланские психологи, неизбежно
полезное для дальнейшего развития,
состояние.
Для сгущения красок и подведения промежуточного итога об
инструментах Lean, я хочу привести цитату
из Стивена Чана, опытного менеджера
компании Тойота:
«Lean – не есть какая-то управленческая технология. Технологии –
это приемы, которые мы используем для того, чтобы улучшить показатели компании.
Они рано или поздно устаревают, и бизнес теряет конкурентоспособность.
Lean – это регулярная деятельность, Lean направлена на то, чтобы развить способности людей к решению проблем и направить их энергию на
пользу компании. Таким образом, в практикующей Lean компании более успешными становятся одновременно и сама компания,
и ее сотрудники.
Работает бережливый подход очень просто. Сначала
нужно найти барьеры, стоящие на пути
повышения конкурентоспособности
компании. Затем – посмотреть, можно ли эти барьеры преодолеть, снизить или обойти.
На сегодняшний день
существует огромное множество примеров, когда переход компании на Lean production резко повышал ее
конкурентоспособность – из самых разных отраслей и стран.
Есть в том числе и российские примеры. Однако в России этот процесс, по сути, только начинается,
поэтому его потенциал очень велик».
Не правда ли, актуальные
слова для сегодняшнего дня - и для стремительно вошедшего в нашу повседневную
жизнь нового и тревожного понятия «кризис» – и с точки зрения макроэкономики, да и, собственно, с точки зрения бизнеса?..
Продолжение следует!
Отличная статья! У меня есть опыт Лина применительно к нашей реальности. Смысл его в том, что мы регулярно слушаем лекции и даже какие-то типа зачеты сдаем. Естественно, никто особо потом это все не вспоминает. Зато когда встанет вопрос, а почему вы это сделали именно так, а не иначе, всегда есть возможность ответить - мы это сделали по Лину. А уж как объяснить, что Лин именно об этом и говорит - это уже дело техники!
ReplyDeleteСпасибо! Интересный подход - ссылаться на Lean, когда нужно что-то сделать по-своему )) А какие у вас лекции и зачеты? Темы-то должны быть все время разные?
ReplyDelete