Что такое Lean и с чем, а главное, зачем - его едят?

 Лет 12 назад, когда «слухи» о технологиях Lean медленно, но настойчиво, поползли по нашей информационной территории и, наконец, начали все более мелодично звучать в развесистых ушах наших искушенных дистанционными и отечественными Бизнес-школами менеджеров. 

На русском языке стали появляться некоторые неплохие книги – взять хотя бы «Дао Тойота» Джеффри Лайкера или «Учитесь видеть бизнес-процессы» Шука и Ротера.

Также, собравшись с духом и мужественно проскользнув мимо разноцветных полок с тошнотворным, но притягательным, бульварным чтивом, можно было наткнуться, скажем, на совсем неплохую книжку, для нас тогда скорее относящуюся к разделу «фантазии и мечты» отечественного менеджмента, авторов Вумека и Джонса. И все это великолепие можно было обнаружить на прилавках московских, да и не только, книжных магазинов, но я решила поискать что-то посвежее и окунулась в бурные и глубокие воды Интернет-ресурсов.

Так я оказалась в активной и шумящей среде Lean, обнаружив, что в Америке, Сингапуре, Европе – не говоря уже о передовой и технологичной Японии – не только ежегодно, но и ежемесячно, если не еженедельно, проводятся конференции, семинары, конгрессы – по Lean, TPS (Toyota Production System, не путать с другими аббревиатурами и сокращениями) и Kaizen. Я вступила в непринужденную переписку с ее участниками, опытными экспертами – потому что было ощущение, что у нас на глазах происходит что-то важное из области менеджмент-консалтинга, и это что-то, что нельзя упускать, и оказалась в самой передовой информационной Lean-вской гуще.

Надо заметить, что к этому времени, и у меня, и у большинства моих коллег из международных консалтинговых компаний – и у специалистов по стратегии, и у экспертов в области операционного консалтинга, как с последующим внедрением ERP или CRM-системы и облачных технологий, так - почему бы нет! - пока и без него, сложилось устойчивое представление о наборе инструментов, которые можно было предложить самым достойным, «продвинутым» и подготовленным корпоративным клиентам, стремящимся существенно повысить эффективность собственной деятельности.

Что это были за инструменты – это любимые всеми нами Нортон и Каплан с их Картой сбалансированных показателей, это система ключевых показателей эффективности, каждый из которых должен был иметь целевой значение, от нуля до 100%, разработанная в привязке к миссии и стратегическим целям, и, наконец, это система мотивации, нацеленная на неизбежность выполнения своих задач каждым отдельно взятым боссом своего департамента, да и что греха таить, также и самым исполнительным директором.

Ну, и, как результат всего этого прекрасного «безобразия», эти, иногда простые, а иногда и не очень, проекты по повышению эффективности, так необходимые постоянно развивающемуся - а не чахнущему и угасающему - бизнесу, «будили» из «зимней спячки» менеджеров среднего звена, являющихся, как известно, тяговой силой всех непрерывных улучшений любого крупного и среднего, а в последнее время, и малого, бизнеса. Конечно, летаргический сон этих самых мидл-менеджеров, особенно в некоторых, наиболее зарегулированных отраслях, прервать было очень даже непросто – но и они, однажды проснувшись, становились способны воспринимать, придумывать сами и даже реализовывать такие инновационные идеи и предложения, которые не снились нашим коллегам с Уолл-Стрит.

В один прекрасный день, ко мне «на огонек» заглянул коллега из «большой четверки» с просьбой помочь ему разработать концепцию создания в его компании нового подразделения Бережливого производства. Недолго подумав, я согласилась помочь – потому что было понятно, что и я, с моим непреодолимым желанием развивать направление Lean в своей «реально-секторной» -  формально коммерческой, но все же ужасно инертной и тяжеловесной компании, и он, недавно переметнувшийся из собственного небольшого аудиторского бизнеса и сразу попавший в команду звезд международного консалтинга на московской земле, что мы оба - можем и должны рискнуть.

К тому времени, произошло уже многое. В «тяжеловесной» компании, в которой я тогда работала, была создана целая дирекция Lean, с уважаемым бывшим директором крупного завода во главе. В эту самую дирекцию меня пригласили войти как эксперта по нашим уникальным бизнес-процессам, в которых целиком не разбирался тогда, наверное, никто.

Эти самые бизнес-процессы были частично и, к великому сожалению, весьма спонтанно, формализованы и представляли собой N-ное количество разрозненных регламентов, неохотно разработанных некоторыми, наиболее сознательными, руководителями подразделений, либо, в случае их полного нежелания описывать собственные процессы, выданные им нами, т.е. внутренними консультантами, бизнес-аналитиками - уже готовыми, на подпись, что было, да по сути, является и сейчас, нарушением и порочной практикой многих наших известных и уважаемых компаний.

Итак, мы с моим молодым коллегой-«четверочником» рискнули – и новое подразделение Бережливого производства в «четверке» сначала скромно, а вскоре и громко, заявило о себе на консалтинговом небосклоне.

А тем временем, наши «тяжеловесные» и вечно тянущие друг на друга каждый свой плед, изрядно подпорченный не только молью, но и зачастую и не всегда корректным учетом, «топы», получили распоряжение от акционеров, от которого они уже «не могли отказаться». И это был настоящий, полноценный, с примерами, мозговым штурмом, упражнениями и даже играми с машинками, тренинг по инструментам Lean!

Что тут началось! Неповоротливые, кланово-ориентированные «топы» - и «тренинг с машинками», на языке самой что ни на есть детской игры, в доступной и в то же время, непривычно для них дружественной форме показавший «бедолагам»: все преимущества «вытягивающей системы», весь Канбан «без прикрас», систематизацию рабочего пространства как в офисе, так и в производственном цехе - когда уже необязательно с вытаскивать из кислоты зачем-то, видимо мистическим образом, свалившийся в нее и никак не относящийся к ней агрегат.

Это был «прорыв» - в сознании топов, в сознании уже было отчаявшихся во всем мидл-менеджеров, прорыв, призванный привести унаследованную из советских времен и покрытую древним и, к сожалению, ныне уже совершенно не целебным, мхом, модель - в новое и, как говорят незаслуженно забытые миланские психологи, неизбежно полезное для дальнейшего развития, состояние.

Для сгущения красок и подведения промежуточного итога об инструментах Lean, я хочу привести цитату из Стивена Чана, опытного менеджера компании Тойота:

«Lean – не есть какая-то управленческая технология. Технологии – это приемы, которые мы используем для того, чтобы улучшить показатели компании. Они рано или поздно устаревают, и бизнес теряет конкурентоспособность.

Lean – это регулярная деятельность, Lean направлена на то, чтобы развить способности людей к решению проблем и направить их энергию на пользу компании. Таким образом, в практикующей Lean компании более успешными становятся одновременно и сама компания, и ее сотрудники.

 Работает бережливый подход очень просто. Сначала нужно найти барьеры, стоящие на пути повышения конкурентоспособности компании. Затем – посмотреть, можно ли эти барьеры преодолеть, снизить или обойти. 

На сегодняшний день существует огромное множество примеров, когда переход компании на Lean production резко повышал ее конкурентоспособность – из самых разных отраслей и стран.

Есть в том числе и российские примеры. Однако в России этот процесс, по сути, только начинается, поэтому его потенциал очень велик».

Не правда ли, актуальные слова для сегодняшнего дня - и для стремительно вошедшего в нашу повседневную жизнь нового и тревожного понятия «кризис» – и с точки зрения макроэкономики, да и, собственно, с точки зрения бизнеса?..

Продолжение следует!