Saturday, 10 January 2015

О вреде "зоны комфорта".

Несколько лет назад я столкнулся со случаем проявления групповых интересов и их конфликта с интересами бизнеса в целом. Создалось критическое положение. Производство практически остановилось. В результате применения методики Сикс Сигма (Six Sigma) был проведен анализ ситуации, была вскрыта т.н. “группа комфорта” инициаторов конфликта , намечен план  и выполнены мероприятия по устранению.
Производство было восстановлено, в бизнес-процесс были внесены изменения, пиковая производительность производства возрoсла на 25%.


Мне стало известно, что один из автосервисов в Москве начал испытывать проблемы по причине отсутствия на работе всех своих  автоэлектриков- диагностов, которые  “неожиданно”  (в конце июня) заболели и ушли на больничный. Оказалось, что накануне автоэлектрики  пытались что-то для себя выпросить, процент побольше или еще что. Им отказали.


Конфликт интересов. Образовалась устойчивая группа, которая свои интересы поставила выше потребностей клиентов, которые не смогут получить услугу по сути обращения. И вступила в конфликт с интересами бизнеса в целом.


Феномен возникновения группы сотрудников, объединенных целями, отличными от стоящих перед бизнесом работодателя, распространен в мире. Выявление такой группы и санация- реальный тактический успех мероприятия по оптимизации бизнес-процесса.


Сикс Сигма (Six Sigma) как обобщение многолетнего и международного опыта оптимизации бизнес-процесса дает определение вышеупомянутого феномена как образование т.н. “зоны комфорта”. Комфорт отдельные сотрудники или их группа испытывают в результате преднамеренных действий, создавая для себя преимущество за счет бизнеса. Хуже всего когда “зона комфорта” создается на принципах круговой поруки и агрессивного противодействия разоблачению. Нередко внутри “зоны комфорта” присутствует элемент иллюзии незаменимости. Незаменимых сотрудников быть не должно, если это случилось, то это недосмотр HR и проблема для бизнеса.
Сикс Сигма (Six Sigma) требует относиться ко всем сотрудникам максимально внимательно и бережно. Как правило руководство стремится сохранить ценных сотрудников. Есть данные, что до 15% убытков составляет ущерб от деятельности “зон комфорта”, на что руководство закрывает глаза. Для разоблачения “зоны комфорта” приглашаются независимые эксперты, в помощь им назначаются в пределах компетенции доверенные лица, сама деятельность не афишируется.


В первую очередь Сикс Сигма предписывает “зону комфорта” расшевелить
(to disturb). Очень важно для каждого участника ”зоны комфорта” (stakeholder) установить, имеется и осознается ли ущерб, наносимый бизнесу. Из 11 способов сбора информации Сикс Сигма особенно рекомендует Listening, Questioning and Observing- слушать, задавать вопросы и наблюдать. Потом материалы передаются руководству для принятия решения.  В случаях, когда отклонения (variations) вызваны ощущением незаменимости, устранение причины приводит к долговременной коррекции.
“If the bottleneck is a King- treat him like a King”, что в переводе означает применительно к нашему случаю:” Если незаменимый сотрудник чувствует себя хозяином положения- так к нему надо  относиться “. И принимать меры. Необходимо срочно подключить HR, “уникальными” способностями и опытом могут обладать и другие сотрудники, или они способны достичь необходимого уровня после непродолжительного обучения или сертификации. Ротация кадров между подразделениями, внешний набор….. HR- это отдельная тема, там все сложно и интересно.


Вернемся к нашему случаю. Имеется зона комфорта, все по закону, оформлены больничные, бизнес практически встал. Расставаться с сотрудниками администрация не хочет, но и на их условия не пойдет. Найти быстро замену не реально. На этом строился расчет, сюда и ударим.
Последний вопрос-какой максимально благоприятный исход ожидается (vision)? Ответ простой и понятный- пусть бы все было как раньше, но больше без таких неприятных моментов (undesired effects).


Мой ход. Предлагаю план. Стратегически он заключался в том, чтобы господ диагностов лишить ошибочного ощущения незаменимости. Тактически я предложил если больше некому мне самому подменить заболевших на несколько дней, разблокировать производство и выиграть время. План мой вызвал сразу много возражений, особенно его тактическая часть. Но больше никто работать по объявлению не приехал и не позвонил. И план мой был принят.
Для рядовых сотрудников по легенде был человек с улицы, простой инженер с завода.
Работа пошла, производство было восстановлено. Прошла информация, что замену заболевшим нашли. Вскоре один из отсутствующих электриков вышел на работу.
Потом по объявлению двое ребят после техникума пришли. Проблема была ликвидирована.


Провели итоговое совещание, внимательно выслушали всех, обобщили опыт. Стороны пошли на некоторый компромис. В результате внесли следующие изменения в бизнес-процесс.
1. Диагноста, который быстро выздоровел, назначили старшим среди автоэлектриков (treat like a King). Со сдельной зарплаты его перевели на фиксированную ставку, сумма которой была равна его заработку за 160 нормочасов. При этом он был обязан все знать и уметь, какие бы машины не поступали в ремонт. И сдавать нарядов на 120 нормочасов каждый месяц. Остальные 40 часов ему засчитывались как подготовительно-заключительное время, администрация признала, что ему необходимо общаться с коллегами в интернете, следить за новостями, учиться, чтобы не отстать от потока производства новых моделей машин.
2.Старшего автоэлектрика освободили от рутинных работ по замене лампочек и предохранителей, электрических топливных насосов в баках, от заправки кондиционеров и промывки инжекторов. Тем самым максимально разгрузили критический участок бизнес-процесса. Работа стала распределяться непосредственно в цеху минуя участок диагностики  в соответствии с допусками на выполнение работ, которые оформил каждому механику начальник производства после опроса желающих выполнять дополнительно вышеперечисленные работы и  принятия зачетов.


Так без значительных расходов оптимизация бизнес-процесса позволила разрешить кадровую проблему , восстановить работоспособность предприятия и увеличить производительность производства в пиковом режиме на 25%..













No comments:

Post a Comment