Saturday, 31 January 2015

Рост использования компаниями облачных технологий. Прогнозы на 2015 год от PwC и KPMG.


Оснащение мобильными устройствами с приложениями CRM программ своих сотрудников наравне с предоставлением возможности использования аналогичной информации клиентам стало требованием времени. Согласно исследованию KPMG (одной из аудиторских компаний Большой  четверки наряду с Deloitte, Ernst&Young и PwC) более 42% компаний планируют возможность использования своими сотрудниками  мобильных CRM приложений как мероприятие по оптимизации бизнес процессов. В новых бизнес процессах изначально закладывается доступность для мобильных сотрудников возможности удаленного доступа к информационным ресурсам компании и дозированный доступ клиентов к этим ресурсам. Оснащение ключевых клиентов мобильными CRM приложениями расценивается последними как установление доверительных отношений с поставщиком, повышает привлекательность продолжения отношений с поставщиком, обеспечивает клиентам доступ в режиме реального времени к информации о наличии и характеристиках товара, предлагаемых скидках и рекламных акциях. Соответственно повышается привлекательность заключения новых сделок с поставщиком, ход подготовки которых и реализацию клиент имеет возможность проследить с помощью предоставленного мобильного доступа к CRM системе поставщика.

Wednesday, 28 January 2015

Метод CMP : как в экспресс режиме оценить эффективность бизнеса.




Одной из самых востребованных услуг на рынке консалтинга в настоящее время  является экспресс-мониторинг эффективности бизнеса, при этом основное внимание  уделяется наглядности предоставления результатов и скорости выдачи заключения с учетом погрешности метода.
Весьма востребовано наличие некоего интегрального показателя эффективности бизнеса, обобщающего индикатора уровня рентабельности активов и эффективности использования ресурсов.
Применение рейтинговой модели при экспресс-мониторинге нового для эксперта бизнеса или при их многообразии в портфеле клиентов затруднено, требуется длительное время для определения оптимального для каждого бизнеса числа показателей, их состава и удельного веса.
При неизбежной субъективности эвристического метода на основе экспертной оценки прослеживается привлекательность привнесения элементов математической статистики, скоринга и учета данных самооценки собственного бизнеса различными группами респондентов со стороны проверяемой компании.
Минимальный перечень требований к наиболее востребованному методу экспресс- мониторинга включает:
-многомерное отражение результатов
-возможность сравнения результатов с показателями бизнесов конкурентов
-основанность на реальной отчетности и достоверных данных
-возможность последующей статистической обработки
Осложняющим фактором порой является инертное отношение (вплоть до негативного) со стороны администрации и сотрудников обследуемой компании к мониторингу, выражающееся в нежелании предоставлять не нашедшую документального отражения информацию, отвечать на группы вопросов и делиться собственными представлениями о состоянии дел в компании.
CMP-методика экспресс- мониторинга эффективности бизнеса максимально удовлетворяет современным потребностям субъектов рыночного процесса при их заинтересованности в оценке конкурентоспособности и надежности своих деловых партнеров, привлекательности собственного бизнеса для привлечения и удержания клиентов, сравнительном анализе возможностей конкурентов. Соизмеримость результатов стоит на первом месте и особенно возможность интегрировать  результаты мониторинга в один легко воспринимаемый индикатор.
Методика определяет в качестве интегрального индикатора показатель “Благополучия” (Wellness) компании на основании скорингового определения интегральных показателей по группам вопросов.
Группировка  вопросов не позволяет представителям обследуемой компании отказаться от раскрытия положения дел в проблемных подразделениях.
Аналитическая часть мониторинга базируется на разделении компании на “Сотрудников”, “Руководство” и нормативно-правовое поле внутри и в окружении компании. Части эти в условном графическом представлении пересекаются и особая по значимости группа вопросов относится к области их взаимного пересечения.  
Сотрудники компании воспринимаются как наиболее ценный ресурс и первый блок вопросов служит определению возможности сотрудников продуктивно и с полной отдачей выполнять свои служебные обязанности. Рядовые сотрудники подразделяются на две группы:
-выполняющих стабильное ежедневное задание (Task Workers)
-принимающих решения на своем уровне в рамках служебных полномочих (Decision Makers).
Средний уровень руководства рассматривается как третья группа сотрудников, которые все воспринимаются как равноуважаемые взрослые люди (Responsible Adults), имеющие полное право на самореализацию в компании, справедливую оценку своего вклада в общие показатели компании, повышение своего профессионального уровня и равные среди равных по уровню подготовки и таланта  возможности по продвижению по службе.
Высшее руководство как четвертая группа сотрудников представлена исполнительной дирекцией и владельцами бизнеса. Высшее руководство изначально подразумевается как группа высоко образованных, талантливых и придерживающихся принципов деловой этики лидеров компании. Часть вопросов к ним же позволяет с определенной долей уверенности определить так ли это.
Вопросы сгруппированы так, чтобы минимальная часть была адресована сотрудникам с фиксированным ежедневным заданием. Дальше с возрастанием перечня вопросов опрашиваются представители группы сотрудников принимающих решения, потом некоторые руководители среднего звена. Представителям высшего руководства предлагается ответить на максимально полный перечень вопросов.
Интересы сотрудников в рамках компании представлены первым элементом аналитического условного разделения компании, т.н. элемент “C” и соответственно называется блок вопросов.
Высшее руководства и представители среднего командного звена сгруппированы условно в т.н. элемент “M”, имеется специальный блок вопросов именно к руководству.
Внешние и внутренние нормативно правовые условия представлены элементом “P”, и имеется специальный блок вопросов в соответствии с уровнем компетенции респондентов.
Взаимопересечение всех трех элементов определяет группу вопросов “D”, раскрывающих их взаимосвязь в рамках компании.
На каждый  вопрос респондентам предлагается обозначить свой ответ в числовом виде от 1 до 10. При вариантах ответа “Нет” присваивается значение 0.
Особое значение имеют вопросы группы “D”, они собраны в подгруппы и по каждой тематической подгруппе может быть определено среднее арифметическое значение, которое попадает в определенный интервал в соответствии с реальным положении дел в компании, с учетом погрешности метода. Каждая подгруппа вопросов снабжена аналитической оценкой и краткими методическими указаниями касательно мер по устранению, что значительно снижает риск субъективной экспертной ошибки.
Совокупность численных результатов по подгруппам в виде среднего арифметического, а также совокупность указаний по подруппам вопросов позволяют оценить укрупненно статус по группе и вывести в виде среднего арифметического ингтегральный показатель по компании вцелом.
Комплексный предварительный план мероприятий по устранению интегрирует все накопленные по подгруппам методические указания, включая экспертную оценку по совокупности предлагаемых действий.
С учетом субъективной составляющей метода можно увеличить точность результата увеличением количества респондентов. В идеале методику опроса следует совместить с методикой Сикс Сигма в плане анализа (разделения на группы) пула возможных респондентов.
При доступности некоторого числа респондентов необходимо представительство со стороны максимального количества подразделений. Необходимо определить и ограничить влияние со стороны не принимающих в опросе отдельных сотрудников и их неформальных групп. Участникам опроса необходимо разъяснить все положительные аспекты от проведения опроса, в том числе и как возможность донести до руководства свои и производственные проблемы.
При ограниченном количестве респондентов особенно важно провести в соответствии
с методикой CMP мониторинг и определить их адекватность и желание участвовать в опросе. Имеется специальная предварительная секция вопросов именно к респондентам и при интегральном показателе ниже 85% следует сделать вывод о возможном  неблагоприятном субъективном воздействии на результаты опроса, а при попадании результата в интервал ниже 50%  результаты опроса следует считать недостоверными.



Tuesday, 27 January 2015

Что такое Lean - и с чем его едят. Продолжение темы.

В продолжение темы Бережливого производства или, как его принято называть, "с американским акцентом", Lean - интересно было бы затронуть еще один важный момент. 





В замечательной машиностроительной компании, где изначально стояла задача "разработать систему ключевых показателей эффективности" для топ-менеджеров, или, говоря русским языком - поставить им личные цели и "увязать" их с премированием по итогам года" - неожиданно выяснилось, что неплохо было бы еще и сформулировать на бумаге стратегию этой компании. 


Зачем, задались непростым вопросом ближайшие из непосредственных "direct reports", высокопоставленные подчиненные генерального? Ведь стратегия уже есть, и более того, находится она в самом надежном, хотя и малодоступном для большинства заинтересованных коллег и партнеров месте - а именно, у генерального в голове!


Что же это означало для тех самых высокопоставленных непосредственных подчиненных? Означало это, что каждый из них мог получать не только уникальные распоряжения от своего руководителя - он мог их еще самым уникальным образом преобразовывать в своей голове. И тогда достаточно стандартная, пусть и мега-важная задача повышения эффективности проектного офиса при одновременном сокращении затрат, могла превратиться в задачу внедрения дорогостоящей информационной системы с подключением к ее реализации не менее дорогостоящих внешних консультантов. 


Таким образом, по итогам года, руководитель проектного офиса получал хорошую возможность отчитаться о перспективном использовании передовых методологий с существенным отклонением от первоначального бюджета подразделения. Естественно, речь не могла идти о какой-либо экономии в части затрат, а мотивация руководителя было ориентирована на прибыль всей компании по итогам года.


Где же здесь личные ключевые показатели эффективности, спросят придирчивые эксперты по бизнес-процессам? Где мотивация, ориентированная на достижение поставленных личных целей руководителей и увязанная со стратегическими целями всей компании, да и что там - всей отрасли в целом? А в том-то и дело, что их здесь нет!


Этот парадокс и стал первопричиной, источником, породившим не только новый проект по созданию принципиально отличающихся стратегических КПЭ для руководителей - он явился толчком для долгожданного оформления на бумаге и утверждения на уровне отрасли всей стратегии компании!


К вышесказанному, можно смело добавить тот факт, что описание бизнес-процессов в компании происходило "своим чередом". Речь не шла о внедрении CRM-системы, а об облачных технологиях и решениях хоть и было известно большинству коллег из дирекции информационных технологий, но, как говорится "время еще не пришло". 


Таким образом, бизнес-процессы существовали отдельно - а стратегия "в голове у генерального" - тоже отдельно, и это была реальность, с которой необходимо было считаться. При этом, злосчастный "кризис" - не в отрасли, но в экономике - хоть и не стучался пока тяжеленным молотком в красивую стеклянную дверь московского офиса компании - но весьма назойливо намекал о своем приближении, стоило лишь открыть Интернет-новости на любом ежедневно обновлявшемся популярном сайте. 


 И, наконец, спустя месяцы - хорошо, что не годы - ожидания, состоялся долгожданный "управляющий комитет". И да, произошло "чудо" - генеральный, сославшись на самые что ни на есть государственные первоисточники, потребовал срочного "мозгового штурма" своих в чем-то вполне динамичных, а в чем-то безнадежно медлительных замов. Формат - стратегические сессии, ожидаемый результат - стратегия на бумаге, по всем основным разделам. Возражения не принимаются!


И именно здесь пришел черед Lean - а иначе и быть не могло. Ведь Lean как метод, как tool, как инструмент - появляется там и тогда, когда действовать надо быстро и эффективно. И часто в обстановке непрерывных изменений, в условиях сжатого времени, в ситуации непредсказуемости - или мало предсказуемости внешней среды. Вот где Lean к нам приходит на помощь!


А что произойдет потом? Потом придет очередь всего остальное, имеющегося в нашем бесценном консалтинговом багаже : анализ бизнес-процессов, описание картины "как должно быть", внедрение ERP и CRM-систем - ведь для этого и  существуют профессионалы бизнес-консалтинга, этому они не просто обучены - они привнесут свой собственный уникальный проектный опыт, который, как известно, по книжкам не получить и в вузе, даже самом что ни на есть инновационном, от самых прекрасных профессоров, не почерпнуть. 


Итак, пришло время стратегических сессий  - во имя компании, отрасли в целом, да и что греха таить, в интересах самых что ни на есть высоко намеченных и недвусмысленно обозначенных. Пришло время не только Lean, не только целей, видения и воплощающих их в ежедневной активности бизнес-процессов - пришло время того, что имеет свое собственное, для кого-то возможно непривычное, а для кого-то вполне определенное и употребляемое в профессиональной и даже разговорной речи название! 


Название это - Hoshin Kanri - и на этой радостной ноте, мы, для поддержания "интриги" пока прервемся - с инновационным предложением. Очень хочется услышать коллег, которые также смогут поделиться своим уникальным опытом в этой области!..


Продолжение следует. 










Monday, 19 January 2015

Что такое Lean и с чем, а главное, зачем - его едят?

 Лет 12 назад, когда «слухи» о технологиях Lean медленно, но настойчиво, поползли по нашей информационной территории и, наконец, начали все более мелодично звучать в развесистых ушах наших искушенных дистанционными и отечественными Бизнес-школами менеджеров. 
На русском языке стали появляться некоторые неплохие книги – взять хотя бы «Дао Тойота» Джеффри Лайкера или «Учитесь видеть бизнес-процессы» Шука и Ротера.

Также, собравшись с духом и мужественно проскользнув мимо разноцветных полок с тошнотворным, но притягательным, бульварным чтивом, можно было наткнуться, скажем, на совсем неплохую книжку, для нас тогда скорее относящуюся к разделу «фантазии и мечты» отечественного менеджмента, авторов Вумека и Джонса. И все это великолепие можно было обнаружить на прилавках московских, да и не только, книжных магазинов, но я решила поискать что-то посвежее и окунулась в бурные и глубокие воды Интернет-ресурсов.

Так я оказалась в активной и шумящей среде Lean, обнаружив, что в Америке, Сингапуре, Европе – не говоря уже о передовой и технологичной Японии – не только ежегодно, но и ежемесячно, если не еженедельно, проводятся конференции, семинары, конгрессы – по Lean, TPS (Toyota Production System, не путать с другими аббревиатурами и сокращениями) и Kaizen. Я вступила в непринужденную переписку с ее участниками, опытными экспертами – потому что было ощущение, что у нас на глазах происходит что-то важное из области менеджмент-консалтинга, и это что-то, что нельзя упускать, и оказалась в самой передовой информационной Lean-вской гуще.

Надо заметить, что к этому времени, и у меня, и у большинства моих коллег из международных консалтинговых компаний – и у специалистов по стратегии, и у экспертов в области операционного консалтинга, как с последующим внедрением ERP или CRM-системы и облачных технологий, так - почему бы нет! - пока и без него, сложилось устойчивое представление о наборе инструментов, которые можно было предложить самым достойным, «продвинутым» и подготовленным корпоративным клиентам, стремящимся существенно повысить эффективность собственной деятельности.

Что это были за инструменты – это любимые всеми нами Нортон и Каплан с их Картой сбалансированных показателей, это система ключевых показателей эффективности, каждый из которых должен был иметь целевой значение, от нуля до 100%, разработанная в привязке к миссии и стратегическим целям, и, наконец, это система мотивации, нацеленная на неизбежность выполнения своих задач каждым отдельно взятым боссом своего департамента, да и что греха таить, также и самым исполнительным директором.

Ну, и, как результат всего этого прекрасного «безобразия», эти, иногда простые, а иногда и не очень, проекты по повышению эффективности, так необходимые постоянно развивающемуся - а не чахнущему и угасающему - бизнесу, «будили» из «зимней спячки» менеджеров среднего звена, являющихся, как известно, тяговой силой всех непрерывных улучшений любого крупного и среднего, а в последнее время, и малого, бизнеса. Конечно, летаргический сон этих самых мидл-менеджеров, особенно в некоторых, наиболее зарегулированных отраслях, прервать было очень даже непросто – но и они, однажды проснувшись, становились способны воспринимать, придумывать сами и даже реализовывать такие инновационные идеи и предложения, которые не снились нашим коллегам с Уолл-Стрит.

В один прекрасный день, ко мне «на огонек» заглянул коллега из «большой четверки» с просьбой помочь ему разработать концепцию создания в его компании нового подразделения Бережливого производства. Недолго подумав, я согласилась помочь – потому что было понятно, что и я, с моим непреодолимым желанием развивать направление Lean в своей «реально-секторной» -  формально коммерческой, но все же ужасно инертной и тяжеловесной компании, и он, недавно переметнувшийся из собственного небольшого аудиторского бизнеса и сразу попавший в команду звезд международного консалтинга на московской земле, что мы оба - можем и должны рискнуть.

К тому времени, произошло уже многое. В «тяжеловесной» компании, в которой я тогда работала, была создана целая дирекция Lean, с уважаемым бывшим директором крупного завода во главе. В эту самую дирекцию меня пригласили войти как эксперта по нашим уникальным бизнес-процессам, в которых целиком не разбирался тогда, наверное, никто.

Эти самые бизнес-процессы были частично и, к великому сожалению, весьма спонтанно, формализованы и представляли собой N-ное количество разрозненных регламентов, неохотно разработанных некоторыми, наиболее сознательными, руководителями подразделений, либо, в случае их полного нежелания описывать собственные процессы, выданные им нами, т.е. внутренними консультантами, бизнес-аналитиками - уже готовыми, на подпись, что было, да по сути, является и сейчас, нарушением и порочной практикой многих наших известных и уважаемых компаний.

Итак, мы с моим молодым коллегой-«четверочником» рискнули – и новое подразделение Бережливого производства в «четверке» сначала скромно, а вскоре и громко, заявило о себе на консалтинговом небосклоне.

А тем временем, наши «тяжеловесные» и вечно тянущие друг на друга каждый свой плед, изрядно подпорченный не только молью, но и зачастую и не всегда корректным учетом, «топы», получили распоряжение от акционеров, от которого они уже «не могли отказаться». И это был настоящий, полноценный, с примерами, мозговым штурмом, упражнениями и даже играми с машинками, тренинг по инструментам Lean!

Что тут началось! Неповоротливые, кланово-ориентированные «топы» - и «тренинг с машинками», на языке самой что ни на есть детской игры, в доступной и в то же время, непривычно для них дружественной форме показавший «бедолагам»: все преимущества «вытягивающей системы», весь Канбан «без прикрас», систематизацию рабочего пространства как в офисе, так и в производственном цехе - когда уже необязательно с вытаскивать из кислоты зачем-то, видимо мистическим образом, свалившийся в нее и никак не относящийся к ней агрегат.

Это был «прорыв» - в сознании топов, в сознании уже было отчаявшихся во всем мидл-менеджеров, прорыв, призванный привести унаследованную из советских времен и покрытую древним и, к сожалению, ныне уже совершенно не целебным, мхом, модель - в новое и, как говорят незаслуженно забытые миланские психологи, неизбежно полезное для дальнейшего развития, состояние.

Для сгущения красок и подведения промежуточного итога об инструментах Lean, я хочу привести цитату из Стивена Чана, опытного менеджера компании Тойота:

«Lean – не есть какая-то управленческая технология. Технологии – это приемы, которые мы используем для того, чтобы улучшить показатели компании. Они рано или поздно устаревают, и бизнес теряет конкурентоспособность.

Lean – это регулярная деятельность, Lean направлена на то, чтобы развить способности людей к решению проблем и направить их энергию на пользу компании. Таким образом, в практикующей Lean компании более успешными становятся одновременно и сама компания, и ее сотрудники.

 Работает бережливый подход очень просто. Сначала нужно найти барьеры, стоящие на пути повышения конкурентоспособности компании. Затем – посмотреть, можно ли эти барьеры преодолеть, снизить или обойти

На сегодняшний день существует огромное множество примеров, когда переход компании на Lean production резко повышал ее конкурентоспособность – из самых разных отраслей и стран.

Есть в том числе и российские примеры. Однако в России этот процесс, по сути, только начинается, поэтому его потенциал очень велик».

Не правда ли, актуальные слова для сегодняшнего дня - и для стремительно вошедшего в нашу повседневную жизнь нового и тревожного понятия «кризис» – и с точки зрения макроэкономики, да и, собственно, с точки зрения бизнеса?..

Продолжение следует!






Thursday, 15 January 2015

О вреде "Зоны комфорта" - 2.

Не так давно мне предложили помочь в урегулировании конфликта между сотрудниками небольшой компании. Сфера деятельности- приобретение оптом у импортера деталей и расходных материалов для промышленного оборудования длительного пользования с последующей розничной реализацией по заявкам клиентов. Рост рублевой выручки 20% в год объяснялся скорее удорожанием импортных товаров. В терминах матрицы BCG имелась дойная корова, на зарплату хватало.
Неожиданно в дружном коллективе вспыхнул скандал- один из сотрудников слетал за границу в отпуск, причем билеты купил за бонусные баллы, которые накопил по программе использования пластиковой карты. В обязанности сотрудника входило выезжать на служебном автомобиле  для закупки отсутствующего на складе товара по заявкам иногородних клиентов. Бухгалтерия перечисляла на счет сотрудника подотчетные суммы, он расчитывался карточкой за товар и приобретал топливо для служебного автомобиля. При этом по бонусной программе начислялись бонусные мили для приобретения бесплатного билета. Позднее выяснилось, что использовалась и вторая карта, по которой соизмеримая с зарплатой сумма возвращалась на счет.


Несмотря на отсутствие видимого ущерба для бизнеса компании мнения сотрудников разделились, возникла опасность межличностного конфликта. В интересах бизнеса было конфликт срочно уладить, бизнес-процесс оптимизировать и деятельность сотрудников привести в соответствие. Вспомнили меня и мои рассказы про Сикс Сигму (Six Sigma). Все необходимое для реализации Сикс Сигма проекта имелось.
В первую очередь имелся в лице Генерального директора т.н. “Cпонсор”, представитель администрации компании достаточно высокого уровня. У “Спонсора” имелось четкое видение (Vision) цели- вернуть компанию в прежнее русло спокойной работы, конфликт уладить и извлечь максимум пользы для компании в результате оптимизации бизнес-процесса.
Имелись также группы сотрудников (Stakeholders), сформировавщиеся по их отношению к проблеме, которую можно было бы обозначить, что кто-то получает за работу еще кроме зарплаты и это не всем нравится.


Сикс Сигма (Six Sigma) требует при реализации проекта предельной ясности, частные мнения во внимание не принимаются, факты воспринимаются в соответствии с достоверностью источника. Группы участников бизнес-процесса (Stakeholders) исследуются, по результатам анализа планируется ожидаемая реакция на предстоящие изменения в бизнес-процессе. Сикс Сигма предсказывает образование следующиг групп:


-”Сторонники” (Allies) перемен были категорически против непонятных дополнительнх денег к зарплате, занимали активную позицию, доказвали свою правоту и привлекали на свою сторону сотрудников из других групп. Укавзывали на возможность увеличения масштаба злоупотреблений и сращивания с криминалом.
“Сторонников” перемен надо поощрять, собирать вместе почаще, помогать им в аргументации. Приглашать на собрания “Спонсора”.
-”Противники” (Opponents) перемен активно отстаивали правоту сотрудника, что людям надо доверять, что в ущерб бизнесу компании ничего сознательно не предпринималось, а если кому не нравится, то пусть сам за 8 часовую зарплату 14 часов в день баранку крутит, таскает ящики и катает бочки.
“Противники” активно противостоят оптимизации бизнес-процесса, их надо максимально нейтрализовать, для чего не собирать их вместе, заниматься с ними отдельно с каждым, максимально тактично разъясняя  вред их позиции для бизнеса вцелом.


-”Скрытые противники” (Adversary) перемен не раскрываются на занятиях, отмалчиваются или ограничиваются общими фразами.
На контакт не идут, приглашать их к сотрудничеству бессмысленно. Как правило это честные и ответственные сотрудники, просто опасение перемен и нежелание развития межличностного конфликта делают их более чем консервативными.
В пользу сотрудника приводился довод, что он не производил закупки по завышенным ценам и не брал вознаграждение за приобретение некачественного товара, а значит нет нарушения.


-”Неопределившиеся” (Undesided) сотрудники требуют максимального внимания, их надо собирать группой и также заниматься с ними индивидуально, привносить в общение элементы деловой игры, давать на самостоятельную проработку ситуации.
Вовлекать в работу по проекту максимально, не давать пополнить лагерь “Противников”.
Высказывают мнение, что пусть начальство само решает, и если нельзя- то пусть запретят.


-”Партнеры на час” (Bedfellows) активны на собраниях, осуждают и соглашаются когда надо, играют в деловые игры, проявляют активность, которая заканчивается за пределами групповых занятий.
Охотно посчитают количество бонусных миль или сумму возврата на счет.
Но оценку действий сотрудника не дадут, не желая быть вовлеченными в межличностный конфликт.
Необходимо возобновлять из позитивный интерес к работе над проектом, давать им шанс быть на виду исполняя необременительные поручения, поощрять, оградить от влияния противников, способствовать переходу в лагерь союзников.


-”Наблюдатели” (Fencesitters) со своей позицией определились. они активно участвовать в оптимизации бизнес-процесса не будут. Не будут и противодлействовать.
Указания сверху выполнят, новые должностные инструкции изучат.
К ним надо относиться позитивно, не отвлекать их от выполнения повседневных обязанностей для работы по проекту, тем самым оптимизировать расходы на реализацию проекта.


На основании анализа групп участников бизнес-процесса (Stakeholders) руководству был предложен план оптимизации бизнес-процесса и план был утвержден в следующей редакции:
-Обсуждение прекратить, саму деятельность сотрудника считать не вредной для бизнеса компании
-Выделить срочные местные закупки в отдельное хозрасчетное производство, самого сотрудника назначить руководителем, наделив элементами хозяйственной самостоятельности. Был определен процент на транспортно-заготовительные расходы как источник финансирования подразделения. Иногородние клиенты охотно приобретают сопутствующие товары на 5-10% дороже средней по Москве цены чтобы взять все в  одном месте.
- Было дано указание при дальнейшем развитии транспортно-заготовительного подразделения внешний набор не проводить при наличии желающих перейти в пределах компании.


Так применение методики оптимизации бизнес-процессов Сикс Сигма
(Six Sigma) позволило восстановить работоспособность предприятия, урегулировать конфликт и оптимизировать бизнес-процесс. В результате оптимизации бизнес-процесса было создана новая структурная единица- транспортно-заготовительный участок.


Через два месяца объем срочных местных закупок вырос на 90%, что привело к росту продаж компании вцелом на 8%.

Monday, 12 January 2015

7 причин привлечь в Компанию консультанта по бизнес-процессам


Сегодня мы попробуем обратиться к одной из наиболее ответственных и в то же время чувствительных для большинства владельцев бизнеса задаче - оптимизации бизнес-процессов.

Начнем с самого главного - с какой целью создавался бизнес? Возможно это уже давно и стабильно развивающаяся компания, с солидной клиентской базой и внедренной самой современной CRM-системой.

И совсем другая ситуация, если компания недавно появилась на рынке со свежей идеей, как start up. Очевидно, что искусство управления бизнесом в первом и во втором случае должно строится по-разному.
Для устойчиво развивающегося бизнеса, скорее всего, уже давно намечена стратегия развития на годы вперед, выстроены все основные и вспомогательные бизнес-процессы и теперь необходимо лишь заниматься мониторингом внешнего и внутреннего рынка, чтобы не упустить из поля зрения уже известных старых и стремительно набирающих силу новых конкурентов.
Если всё же реалии конкурентной среды будут недостаточно учтены, недооценены, однажды за круглым столом, возможно вчерашний скромный коллега - он же вчерашний аутсайдер рынка, будет рассказывать о своих необычайных успехах: о росте продаж, повышении эффективности бизнеса, обновленных бизнес-процессах, и возможно о внедрении для помощи своему бизнесу современной ERP, MES или CRM-системы.
Возможно, он расскажет о сокращении расходов – но сегодня, с не меньшей, а даже с большей степенью вероятности мы услышим рассказ об общем экономическом либо об отраслевом кризисе, и насколько успешно или не вполне успешно он его преодолевает.
И возможно он расскажет – мы пока что говорим о воображаемом владельце бизнеса - о том, что внезапно настигший его экономический кризис, наконец, помог ему осознать уже очень давно назревшую потребность в обновлении. И как он, наконец, решился на, возможно, самый непростой в своей жизни шаг и - да, он действительно пригласил бизнес-консультанта! Того самого консультанта, о котором еще недавно сам рассказывал любимый анекдот: ведь кто такой этот консультант – тот, кто приходит, когда его не приглашают, и за большие деньги рассказывает то, что и так без него все давно знают…
Мне этот анекдот, с горящими от “хищного энтузиазма” глазами, впервые рассказала бывшая сокурсница по Плехановскому Университету, и было это примерно 20 лет назад. Моя сокурсница тогда была начинающим аналитиком фондового рынка, а я - начинающим бизнес-консультантом.
Так кто же все-таки такой этот самый консультант - маг и волшебник, герой анекдотов, а иногда объект недоверия, зависти и восхищения?
Эксперт по бизнес-процессам, разработчик стратегии, риск-менеджер, руководитель ответственных проектов и масштабных программ, специалист по внедрению современной ERP или CRM-системы, а возможно - и то, и другое, и третье?

И какому бизнесу такой консультант просто необходим - а для какого бизнеса он не нужен совсем?
В заголовок статьи мы вынесли тему «7 причин…» - стоит заметить, что индивидуальных причин у сегодняшнего владельца бизнеса может быть гораздо больше.
Сейчас мы попробуем эти причины поделить на основные группы – и если какой-то конкретный бизнес никак не соотносится ни с одной из них – он может «вздохнуть свободно», консультант по бизнес-процессам ему совершенно не нужен.

Итак, причина № 1 – самая распространенная сегодня, жизненно важная для всех  и, одновременно и к большому нашему сожалению, та, на которую мы, простые граждане, мало можем как-то повлиять - экономический кризис. Та причина, которая подталкивает сегодня многих владельцев бизнеса задуматься о необходимости скорректировать всю дальнейшую стратегию своего развития.


Россия входит в полноценный экономический кризис, ВВП страны может упасть в 2015 году на 2-4%. Об этом 22 декабря заявил на пресс-конференции в Москве глава Комитета гражданских инициатив, бывший министр финансов России Алексей Кудрин. Отток капитала по новой модели Минэкономразвития, составит $90 млрд, рецессия будет сопровождаться падением инвестиций на 3,5% и реальных доходов населения на 2,8%. Последний фактор в условиях 7,5-процентной инфляции приведет к сокращению частного потребления, говорится в прогнозе Минэкономразвития.
То есть совсем не обязательно обращаться к помощи футурологов, чтобы увидеть стремительные тенденции финансовых рынков, и даже если они нам не нравятся, и мы с ними не согласны – нельзя отрицать сегодняшних реалий падения цен на нефть и «привязанного» к этой тенденции, пусть и временного, но все же относительного укрепления сильно “раздутого” американского доллара.  

Причина № 2, тоже мало подверженная нашему влиянию – кризис непосредственно в той отрасли, к которой относится данный конкретный бизнес. И здесь тоже очень сложно найти тех, кто подвержен кризисным явлениям в меньшей степени.
Кризис охватил еще недавно самые динамичные, успешно и быстро растущие у нас отрасли: строительство, банковский сектор, ипотечное кредитование, автомобилестроение, ритейл - в лице как сетей супермаркетов, так и “многострадальный” fashion retail. 6 лет назад, когда на горизонте “замаячил” предыдущий кризис, относительно благоприятным с точки зрения возможностей развития и роста оставался ресторанный бизнес и , прежде всего фаст-фуд, но сегодня и его сильно “лихорадит” – повлияли западные санкции.
Несмотря на все эти неподвластные нам негативные тенденции, никто, к счастью, не запрещает частному бизнесу себя защитить. И здесь безусловно ему на помощь придут профессионально разработанные антикризисные программы – и здесь-то как раз и начинается епархия бизнес-консультантов, консультантов по бизнес-процессам, а также стратегов.
Важным требованием, которые бизнес имеет право к ним предъявить - это глубокое понимание не только бизнес-процессов как таковых, но и экспертные знания именно в данной области - будь то банковский сектор, производство, FMCG или ритейл.
Причина № 3 – лежит, в общем-то, на поверхности, и это необходимость повысить эффективность бизнеса, очень актуальная для наших сегодняшних реалий.
Какие же возможности для повышения эффективности бизнеса предложит бизнес-аналитик, эксперт по бизнес-процессам?
Задача, поставленная акционерами компании и пригласившей бизнес-консультанта, будет скорее звучать как «повысить производительность труда», «сократить затраты», «увеличить прибыль», а, если им дороги долгосрочные отношения с клиентами – то и «повысить качество» производимой продукции, либо предлагаемого на рынок товара или услуг.

Каждая из перечисленных задач – предмет отдельной компетенции экспертов по бизнес-процессам. Не имеет большого смысла тратить время на поиск одного бизнес-консультанта, способного решать все эти задачи одновременно. Тем не менее, это может быть консалтинговая компания, предоставляющая в распоряжение клиента лучших экспертов по каждому из этих направлений.


Важно отметить, что ответственность - как за выбор консалтинговой компании, так и за утверждение команды проекта - лежит на компании-клиенте, и от этого выбора в очень большой степени будет зависеть ее будущий, и возможно очень близкий, успех!  
Причина № 4реструктуризация бизнеса, планы совершить сделку M&A, то есть сделку по слиянию или поглощению. Возможно, этот процесс акционерам компании хорошо понятен и знаком, у них имеются высококвалифицированные юристы, и сделка должна пройти в полном соответствии с четко выстроенным планом.
Я хочу обратиться к собственному опыту работы в крупном холдинге «реального сектора», приобретавшем все новые и новые активы - как в России, так и за рубежом.

Что происходило перед тем, как решение о целесообразности совершения сделки принималось акционерами окончательно? На место выезжали бизнес-аналитики и проводили детальный анализ бизнес-процессов по всем направлениям: производство, снабжение, логистика и транспорт, финансы, управление персоналом, информационные технологии.
Как правило, в составе такой рабочей группы были и приглашенные эксперты, то есть внешние бизнес-консультанты - и это при том, что в внутри самой этой компании уже давно имелся хорошо зарекомендовавший себя отдел повышения эффективности бизнеса. И плюс, имелась собственная отличная команда ИТ-специалистов, способных внедрять ERP, CRM и MES-системы, а также уникальные собственные разработки ИТ-программ.

Владельцы бизнеса не хотели полагаться “на авось” в таком важнейшем для себя вопросе, как рост бизнеса и присоединение новых предприятий. Независимая экспертиза – вот что являлось ключом успеха, поскольку внешний бизнес-консультант не подчинялся менеджменту компании и, таким образом, был свободен от любых внутренних интриг и «подковёрных0 игр».
Причина №5 – Start-Up, молодой бизнес – или же новое направление бизнеса, давно и успешно существующего на рынке.
Почему – ответ напрашивается сам: нужен бизнес-план, новые бизнес-процессы будут выстраиваться «с нуля» – зачем же с самого начала делать ошибки, если всё можно сделать правильно?
В этом случае, понадобится эксперт с практическим опытом именно в данной отрасли бизнеса - будь то в нашей стране или за рубежом, плюс тот, кто поможет грамотно выстроить рыночную стратегию - не только на среднесрочную, но и на долгосрочную перспективу.
Опыт лучших международных компаний говорит о грамотно выстроенной ими с самого начала долгосрочной стратегии развития, о моделировании эффективных бизнес-процессов, и только вслед за этим речь шла об автоматизации уже эффективных, оптимизированных бизнес-процессов, а также - информационных потоков, документооборота, в том числе в использованием современных ERP и CRM- систем.
Как пример, можно привести такие компании как Coca-Cola, сеть ресторанов Burger King, крупнейшие мировые компании по производству автомобилей – Toyota, Nissan, ставшими успешными и завоевавшими мировой рынок благодаря грамотно выстроенной стратегии развития в конкурентной среде и постоянному совершенствованию не только собственных бизнес-процессов, но и бизнес-процессов своих партнеров и поставщиков товаров и услуг - обучающими их, внедряя систему Kanban, работающими с ними в одной связке, в тесном сотрудничестве.

Причина № 6 – постоянно возникающие в компании проблемы с персоналом, причем проблемы разного рода. Возможно, компании трудно найти на рынке специалистов с квалификацией необходимого ей высокого уровня, а возможно, есть тенденция высокой «текучести» кадров.
Анализ статистики текучести персонала в одном из крупнейших московских банков выявил ежегодно растущие темпы роста коэффициента текучести персонала - и именно среди группы специалистов средней возрастной категории, а значит, имеющих самый богатый опыт и высококвалифицированных.
Опыт подсказывает - трудно одновременно обеспечить высококлассный менеджмент для работы в компании и найти достойных отраслевых специалистов, имеющих к тому же необходимый для компании опыт. Каждого специалиста зачастую приходится «растить» годами, и при этом никто не гарантирует, что, затратив годы на его обучение, компания не потеряет его на конкурентном рынке.
Все эти задачи могут стать практически неподъемными, настоящим кошмаром для кадровой службы компании – если только в нужный момент не будет принято ответственное решение, а именно: делегировать часть работ по подбору, развитию и оценке персонала тому, кто является экспертом в этом вопросе.
Эту непростую задачу можно доверить только такому бизнес-консультанту, который обладает не только глубокими знаниями предметной области и системным подходом, системным мышлением, умением увидеть, быстро узнать «узкие места» - и именно в них найти потенциал, возможности для улучшений.
Эти же консультанты помогут компании провести необходимое профессиональное и психологическое тестирование менеджеров высшего и среднего звена, помогут новым сотрудникам эффективно включиться в работу, помогут каждому из них стать незаменимым звеном команды.

Так в один из крупнейших промышленных холдингов, на личном самолете  акционера компании, периодически - и на считанные дни - прилетает из-за океана уникальный эксперт, способный мгновенно распознать критические участки в деятельности компании, слетать на заводы - и дать эффективный совет, от которого зависит судьба всего бизнеса. Стоит ли говорить, что гонорар такого эксперта измеряется цифрами со многими нулями и в валюте той местности, откуда он прилетает.
И наконец, причина № 7 – возможно, чаще всего встречающаяся и прямо или косвенно связанная с каждой из 6-и предыдущих. Это планирование и внедрение информационных систем, то что в западных консалтинговых компаниях называется Information Systems Planning.
Здесь я вновь хочу обратиться к своему 20-летнему опыту в бизнес-консалтинге и бизнес-процессах и привести примеры как успешного опыта, так и опыта, дающего возможность извлечь полезные уроки на будущее.  
Начну с непростого опыта компании-клиента и дальнейшей работе над ошибками.

Крупная логистическая  компания закупила для себя дорогостоящую ERP-систему. Руководство компании затратило миллионы долларов на закупку «железа» (дорогостоящих компьютеров и серверов) и установку программного обеспечения, и в конце концов, стало понятно, что все эти средства потрачены «впустую» - ведь никто из сотрудников так и не начал работать в новой системе.
Вся работа продолжала вестись с использованием стандартных таблиц Excel,  количество ошибок измерялось сотнями, и время на исправление этих ошибок в конце каждого отчетного периода стало превышать все мыслимые границы и выросло более, чем до одного месяца.
Но вот в логистическую компанию пришло новое руководство, которое решило наконец-то “навести порядок” - и этот «час икс» и совпал с моментом прихода в компанию нашей команды консультантов по бизнес-процессам.
Необходимо отметить, что в рабочую группу входили не только системные аналитики, хорошо знакомые с архитектурой и возможностями данной ERP-системы, но и бизнес-аналитики, хорошо понимающие логику бизнес-процессов и способные их оптимизировать.

Оказалось, что за 2.5 года до этого, при первоначальной установке системы, бизнес-аналитики в работе команды проекта не участвовали вообще. Это означало, что «постановку задачи» осуществляли для себя сами специалисты-«системщики».
Надо сказать, что грамотная «постановка задачи» и является главной экспертизой высоко квалифицированного бизнес-аналитика и консультанта по бизнес-процессам – будь то проект по внедрению CRM-системы или отдельный проект по оптимизации бизнес-процессов, либо по анализу информационных потоков, по планированию информационных систем, по автоматизации документооборота.

В этом и заключается искусство и наука бизнес-консалтинга – и вот почему в него приходят и способны работать только специалисты - «прирожденные аналитики», такие как, например, выпускники факультетов прикладной и теоретической математики, «от природы» обладающие системным подходом и аналитическим мышлением, способные быстро понимать и анализировать большие объемы информации и на ее основе находить новые оригинальные решения, способные не только вывести бизнес “из тупика”, но и сделать вчерашнего аутсайдера лидером рынка.  

Таким образом, мы перечислили 7 основных причин, по которым компании, бизнесу может потребоваться бизнес-консультант, эксперт по оптимизации бизнес-процессов.

Этот список может и будет дополняться - не только потому, что на дворе сейчас кризис, как негативный фактор и как стимул для развития даже самых “ленивых” и неповоротливых - и необходимо от него защищаться, но и потому, что на рынке обязательно будут возникать и внедряться все новые и новые инновационные технологии и решения, и это будут не только ИТ-решения по внедрению ERP и CRM-систем, а и решения, касающиеся перспектив развития возможно совершенно новых, доселе неизвестных нам отраслей.